1 kompetncave si karakteristike për dy modele të kompetencave kanë dituritë dhe shkathtësitë, në dy modele të tjera sjelljen , motivin dhe motivimin ndërkaq modelet tjera kanë si pikë referuese vlerat, intersat, aftësitë, përvojën, karkateristikat dhe qëndrimet.

Organizatat kanë veprimtari të ndryshme edhe kompetncat ndryshojnë varësisht nga kërkesat dhe strategjia e tyre. Tri forma të aplikimit dhe të kërkimit të kompetncave kryesisht fokusohen në ruajtjen e strrategjisë dhe të vlerave të organizatës.

Organizatat e tjra i fusin komptencat i kërkojnë dhe i zhvillojnë ato me qëllim të lehtësimit të punës , për shkak të pritjeve nga punëtorët të dëshmohen ato veçori , dituri aftësi dhe shkathtësi të cilat janë të rëndëshme në punë dhe në vlerësimin real, përkatsisht objektivizimin e tyre.

Nga këtu mund të identifikojmë dy fusha në të cilat priten përmirësimet e kompetencave – modele të ndryshme krijohen për të ruajtur vlerën e organizatës dhe strategjinë e sajë , në anën tjetër tu mundësojë të gjithëve që të kuptojnë pritjet që shtrohen para punëtorëve në mënyrë që edhe vlerësimet e tyre të objektivizohen.

Një përparësi e shfrytëzimit tëkompetncave e cila theksohet në literaturë është lidhja e strategjisë me ndërmarrjes me operacionalizimin e punëve dhe kryerjes së këtyre punëve. Të gjitha modelet në një mënyrë lidhen me kryerjen e punëve, misonin, vizionin e sjë. Pra këto llogariten si vlera.

Pjesa tjeter e modeleve është e lidhur me vendin e punës në organizatë. Nëse vështrohen me vemendje modelet e kompetencave të cilat ndërmarrjet i ndërtojnë atëher veprimtaria e ndërmarrjeve është përcaktuesi kryesor i kompetncave dhe pikë nisëse për përcaktimin e tyre.

PERFORMANSAT E NEVOJSHME TË BURIMEVE NJERËZORE

Performansat organizative dhe menaxherike

Njëra nga çështjet më të rëndësishme në menaxhimin e burimeve njerëzore është çështja e matjes së performansave, posaçërisht kur është fjala te seleksionimi i burimeve njerëzore. Kjo në të vërtetë është çështje organizative dhe menaxherike. Është çështje organizative në aspekt të njohjes dhe mënyrës së organizimit të aktiviteteve për vlerësimin, planifikimin e tyre, gjetjen e modeleve më të përshtatshme, kontrollimin e tyre, në të mirë të efikasitetit të vlerësimit.

Ndërkaq, konsiderohet si çështje menaxherike për shkak të involvimit të drejtpërdrejtë të menaxherëve në vlerësim, pa marrë parasysh specializimin e tyre dhe nivelet e menaxhimit.

„Më 1995 Valters i ka definuar performansat menaxherike si proces të përparimit të kryerjes sasiore dhe cilësore të punës dhe orientimin e të gjitha aktiviteteve në drejtim me qëllimet“.[1]

Është mjaft me rëndësi për menaxhimin e burimeve njerëzore që këto dy çështje të jenë të harmonizuar në mes veti, për shkak se nëse anët e dobëta apo të forta të burimeve njerëzore nuk janë identifikuar si duhet dhe në drejtim të duhur, atëherë mund të themi se përpjekjet organizative nuk kanë qenë si duhet. Çështja e përcaktimit të performansave (e cila përcaktohet nga vlerësimi), është pjesë integrale e menaxhmentit të burimeve njerëzore.

Këto dy çështje janë të lidhura ngusht në mes veti, për shkak se përcaktimi i performansave paraqet bazën për të vlerësuar se kush është i aftë dhe kush jo, kush është për një pozitë më të lartë dhe kush jo.

Vlerësimi se kush i ka cilësitë e nevojshme – të kërkuara, është mjaft me rëndësi për menaxherët, për shkak se në bazë të vlerësimit të tyre (i cili edhe mund të jetë subjektiv ndonjëherë) menaxheri do të marrë vendime të drejta ose jo të drejta.

Performansa nënkupton diturinë, aftësinë e të punësuarit (menaxherit- personelit) që ta kuptojë dhe ta kryejë mirë dhe në mënyrë të efektshme punën, njohuritë në analizimin e çështjeve dhe sintetizimin e tyre, përvojën dhe karakteristika të tjera të veçanta që i kërkon ndonjë vend i punës.

Në jetën e përditshme hasim në vlerësimin e performansave:

¨ Për ndërmarrjen, (menaxhmentin, financat, produktivitetin)

¨ Për personelin e ndërmarrjes,

¨ Për menaxherët,

¨ Për pajimet, teknologjinë etj.

Mirëpo, te menaxhementi i burimeve njerëzore theksi dhe qëllimi është i drejtuar nga njohja e njeriut dhe karakteristikave të tij si njeri në përgatitje (student, nxënës, punëtor në trajnim), njeri në punë, si punëtor apo udhëheqës etj.

Për ta bërë vlerësimin e performansës duhet të përcaktohen dhe të përdoren kritere të caktuara mirë: Për këtë zakonisht përdoren kriteret formale dhe joformale. Kritere formale konsiderohen ato kritere të cilat janë të bazuara në procedura standarde të vlerësimit. Ndërkaq, joformale kur kemi të bëjmë me ndonjë vlerësim që më tepër është subjektiv, intuitiv dhe pa mbështetje.

Vlerësimi i performansave te personeli i ndërmarrjeve më së shumti bëhet sipas këtyre kritereve:

¨ Cilësia e punës,

¨ Sasia e punës,

¨ Iniciativa,

¨ Inovacionet,

¨ Njohuritë shkencore,

¨ Kreativiteti,

¨ Siguria,

¨ Komunikimi,

¨ Vetiniciativa,

¨ Shkathtësia,

¨ Aftësia,

¨ Qasja ndaj marrjes së vendimeve,

¨ Depërtueshmëria,

¨ Përvoja etj.

Interesimi i përgjithshëm i menaxhmentit të burimeve njerëzore është i orientuar në vlerësimin dhe njohjen e performansave të këtyre burimeve, përkatësisht në njohjen e njeriut dhe karakteristikave të tij organizative dhe menaxherike.

Qëllimet e vlerësimit të performansave janë:

„Së pari, për t’i informuar burimet njerëzore lidhur me efektet e tyre të punës, për t’i bërë ata me dije se ku i kanë anët e dobëta dhe ku të forta dhe çka duhet të ndërmarrin që të përmirësojnë anët e dobëta që puna e tyre të jetë e suksesshme. Së dyti, nëpërmjet performansave menaxherët e ndërmarrjes informohen me të gjitha informacionet relevante lidhur me pagat, nevojat e burimeve njerëzore për plotësimin e njohurive, për të rekrutuar“.[2] Përcaktimi i performansave është i mbështetur në gjykimin e individëve apo të grupit. Rol të rëndësishëm në këtë rast kanë paanësia, objektiviteti, barazia etj. Mirëpo, për të përcaktuar më mirë nivelin e perfomansave të burimeve njerëzore dhe për ta ruajtur objektivitetin, zakonisht në këtë proces angazhohet një numër më i madh i njerëzve.

Performansë është ajo çka mund të matet dhe çka mund të bëhet. Nëse diçka nuk mund ta matni, nuk mund ta menaxhoni, sepse nuk e dini nëse ajo do të përmirësohet (mund të matet në të ardhmen). Këto dy aksioma të menaxhmentit janë mjaft të njohura, të kuptueshme dhe të pranueshme nga të gjithë menaxherët me përvojë.[3] Mirëpo, ekzistojnë shkaqe për çka është e rëndësishme matja e performansave. Kur duhet të bëhet vlerësimi i performansave të burimeve njerëzore, menaxheri përgjegjës nuk e ndien veten mirë. Mirëpo, matja e performansave është një aktivitet menaxherik i rëndësishëm dhe për këtë nuk duhet të ketë keqardhje me rastin e matjes së rezultateteve. Të gjitha ndërmarrjet, posaçërisht njerëzit e aftë dëshirojnë të dinë se sa mirë janë duke punuar.[4]

Në çdo ndërmarrje duhet të vlerësohet se sa mirë janë duke punuar njerëzit punën e tyre. Ato vlerësime mund të jenë formale, të cilat janë të mbështetura në procedurat standarde të vlerësimit - ose joformale dhe të aprovuara pa ndonjë program të qartë.[5]

Njëri ndër problemet kryesore për vlerësimin e performansave është përcaktimi i standardeve në të cilat do të mbështetemi. Nëse është arritur që standaret të jenë të qarta dhe të përcaktuara mirë, atëherë vlerësimi i performansave nuk do të jetë i vështirë. Këto standarde zakonisht quhen kritere. Nëpërmjet këtyre kritereve bëhet identifikimi i cilësisë dhe suksesit në një aktivitet të caktuar.

Burimi: Shyqri Llaci, Menaxhimi i biznesit:

11.2.Funksionimi i sistemit të vlerësimit të performansës

“Performansa dhe vlerësimi i saj bëhet edhe për punëtorët në marrëdhënie pune. Zakonisht bëhet një herë në vit, ndërkaq për punëtorët e rinj bëhet më shpesh. Në përgjithësi, koha për kryerjen e vlerësimi varet nga situata dhe qëllimi për të cilin ai kryhet”.[6] Pra, vlerësimi i performansës ka qëllim të njohë shkallën e cilësisë.

11.3. Analiza e performansave

Burimi: J.Dezheljin, fq.130

Shkalla e parë - vlerësimi i rezultateve të punës për çdo të punësuar duke i krahasuar me standardet e vendosura në nivel të ndërmarrjes.

Shkalla e dytë - a është i arsyeshëm dhe efikas angazhimi i mjeteve në edukimin e punëtorëve.

Shkalla e tretë - duhet të gjejë ndryshimin në mes të kategorive “nuk mundem” dhe “nuk dua”, nën të cilat kushte punëtori do të mundet të kryej punën e kërkuar nga ai, a është e nevojshme të intervenohet me edukim të tyre.

Shkalla e katërt - të caktohen standardet dhe t’u tërhiqet vërejtja për dështimet e tyre,

Shkall e pestë - të evitohen pengesat,

Shkalla e gjashtë - stërvitja për ngritjen e aftësive, diturive, shkathtësive.

Shkalla e shtatë - për profesionalizim, rikualifikim, nuk mjaftojnë vetëm ushtrimet,

Shkalla e tetë - ndërrimi i punës me pëlqim të menaxherit ose ndërprerja e marrëdhënies së punës.

Këto shkallë sot ndërmarrjet për të gjitha çështjet i përcaktojnë nëpërmjet menaxhimit komplet (total) të cilësisë.

11.4. Aftësitë dhe performansa

Diferenca individuale në aftësitë dhe mjeshtritë janë preokupim qendror i menaxherëve, sepse nëse këto nuk i posedojnë burimet njerëzore atëherë të arriturat e ndërmarrjes do të jenë të varfëra. “Një aftësi përfaqëson një karakteristikë të gjerë dhe të qëndrueshme, përgjegjëse për performansën maksimale të një personi - si e kundërta e tipikës - në detyrat fizike dhe mendore. Një mjeshtri, në anën tjetër, është kapacitet specifik për të manipuluar fizikisht objektet".[7]

Për të përshkruar më mirë po japim një shembull: “Imagjinoni veten se jeni i vetmi pasagjer në një aeroplan të vogël transporti, në të cilin pilotit sapo i ka rënë të fikët. Ndërsa aeroplani po bie menjëherë, përpjekjet dhe aftësitë tuaja nuk janë të mjaftueshme për të shpëtuar veten dhe pilotin, në qoftë se ju nuk zotëroni mjeshtrinë e fluturimit”.[8]

Performansa varet nga kombinimi i drejtë i aftësive, përpjekjes, mjeshtrisë.

Charles Spearman thekson se e gjithë performansa përcaktohet nga dy tipe të aftësive:

¨ Aftësitë e përgjithshme mendore

¨ Aftësia për detyrat aktuale

Aftësitë kërkojnë të zhvillohen nëpërmjet formave të ndryshme dhe menaxheri i mirë - burimet njerëzore - në vete duhet të inkorporojë intelektin, përvojën, dituritë, të cilat paraqesin, përkatësisht e përbëjnë performansën e tij.

Lidhur me aftësitë mendore shumica e autorëve janë mbështetur në idetë e Spearman-it.

Aftësitë mendore të njeriut nuk është lehtë të identifikohen. Aftësitë mendore që e përcaktojnë performansën janë: komunikimi dhe të kuptuarit e fjalëve - kuptimi verbal, shqiptimi i fjalëve, aftësia numerike, aftësia e memorimit, aftësia e perceptimit.

Tabela: Aftësitë mendore që përcaktojnë performansën

Të kuptuarit e fjalëve	Aftësia për të kuptuar çfarë paraqesin fjalët
Rrjedhshmëria e fjalëve	Aftësia për nxjerrë fjalë të veçanta që plotësojnë simbole specifike ose kërkesa strukturore
Aftësitë numerike	Aftësia për të bërë llogaritje të shpejta dhe të sakta aritmetike
Aftësia hapësinore	Aftësia për të përceptuar modele hapësinore dhe për t’i përfytyruar se si duken format gjeometrike
Aftësia e të mbajturit mend	Të mbajturit mend të fjalëve, simboleve, listave të numrave dhe elementeve të tjera
Shpejtësia e përceptimit	Aftësia për të perceptuar figurat, për t’i identifikuar ngjashmëritë dhe ndryshimet dhe për të kryer detyrat që përfshijnë perceptimin vizuel
Aftësia e rezonimit	Është aftësi e veçantë e individit për parashikim të rezultateteve, rrjedhave për ndonjë aktivitet apo veprimtari

Menaxhimi komplet i cilësisë (TQM)

Kuptimi i menaxhimit komplet të cilësisë (TQM)

Kur flitet për performansat organizative, atëherë kemi të bëjmë me një drejtim të ri, të cilit në vitit e fundit shumë ndërmarrje janë duke i kushtuar kujdes: Menaxhimi komplet i cilësisë (Total quality management- TQM).

Menaxhimi komplet (total) i cilësisë (TQM) është i mbështetur në konceptin japonez të cilin shumë autorë e konsiderojnë si religjion – Kaizen. Ky koncept pasqyron mënyrën afariste të të menduarit, përkundër mendimit afarist, të menduarit dhe të vepruarit sipas rezultateteve të punës.

“Një kohë performansa është vështruar kryesisht në kuadër të motivimit individual dhe performansës individuale. Tani kjo është përqendruar në performansën e organizatës si tërësi. Ndryshimi i këtij kursi është bërë nga Deming (1986), kur ai vëren se variacionet e performansës nuk janë rezultat i diferencave individuale, por i sistemeve që implementohen dhe kontrollohen nga menaxherët - faktorët të cilët janë jashtë kontrollit të individit”.[9]

V.E.Deming është profesor amerikan i cili punoi në këtë ide së bashku me kolegun e tij, J.M.Juran. Ata idetë e tyre për cilësinë (SQC - Statistical Quality Control) nuk kanë arritur t’i aplikojnë në Amerikë, për shkak të rrethanave specifike pas Luftës së Dytë Botërore. Mirëpo, këta ekspertë hasën në mirëkuptim te japonezët dhe idetë e tyre u pranuan. Pas sukseseve të jashtëzakonshme në Japoni, perëndimi ishte mjaft i interesuar për konceptet e tyre.

Menaxhimin komplet të cilësisë e zbatojnë menaxherët, prandaj shpeshherë identifikohen me vetë atë proces.

Çka në të vërtetë duhet të punojnë menaxherët: Të udhëheqin – t’i ndihmojnë personelit (ekipit) gjatë marrjes së vendimeve dhe përparimit të mundësive të tyre; T’i këshillojnë – të sigurojnë informata dhe t’i trajnojnë; t’i inkurajojnë – të sigurojnë klimë, kulturë afariste pozitive; të koordinojnë – të harmonizojnë funksionimin e ekipeve dhe grupeve të ndryshme.

Juran ishte koleg i Deming-ut, me të cilin e zhvilloi këtë ide. Ai konsideron se duke u shërbyer me menaxhmentin komplet të cilësisë (TQM) mund të arrihet qasje gjithëpërfshirëse e menaxhimit dhe shtrirje e këtij menaxhmenti në tërë ndërmarrjen. Kjo do të realizohej nëpërmjet:

¨ Definimit të cilësisë së qëllimeve nëpërmjet planit,

¨ Aprovimit të ndërrimeve të kulturës afariste,

¨ Kreacionit të infrastrukturës së re afariste,

¨ Trajnimit të menaxherëve.

Për këtë ndërmarrjet tradicionale duhet të ristrukturohen, të decentralizohen dhe të krijojnë rrjet:

¨ Duke i copëtuar tërësitë e mëdha në të vogla, interaktive, të cilat kujdesen për dijen e burimeve njerëzore dhe për trajnimin e tyre;

¨ Nxitjes së eksperimentimit;

¨ Ridizajnimit të proceseve afariste dhe të çështjeve të tjera që kanë të bëjnë me këtë proces.

Performansat individuale

Çështja e performansës individuale në ndërmarrje kryesisht është e përqendruar rreth vlerësimit dhe shpërblimit të personelit. Valker (më 1992) thekson se kjo pjesërisht vjen nga shkaku se proceset e tilla janë të institucionalizuara përmes sistemeve dhe procedurave specifike. Performansa kryesisht vështrohet si rezultat i interaksionit ndërmjet aftësisë individuale dhe motivimit. Organizatat gjithnjë e më shumë po vërejnë se planifikimi dhe forcimi i performansës ka një efekt kritik në performansat individuale.[10]

Planifikimi i performansës

Planifikimi i performansës e definon dhe e dallon menaxherin nga vartësit e tij. Ky dallim bëhet nëpërmjet mënyrave tradicionale, siç janë përshkrimi i vendeve të punës, përshkrimi i përgjegjësive kyçe, niveli i performansës së kërkuar, objektivat ose synimet specifike dhe kompetencat themelore.

Në shumicën e rasteve kombinimi i këtyre qasjeve është domosdoshmëri. Ekziston një trend shumë i qartë për t’i shfrytëzuar objektivat specifike…. Objektivat e tilla u japin ide më të qarta individëve lidhur me performansat e pritura dhe iu mundësojnë atyre që të përqendrohen në prioritete, në mënyrë që të përcaktohen se çfarë të zgjedhin, se çfarë duhet të bëjnë.[11]

Përvoja ka treguar se qartësimi i synimeve është element i cili bën përmirësimin e performansave të të punësuarve. Për këtë angazhimi i të punësuarve është i domosdoshëm. Objektivat specifike krijojnë mundësi të përfitimit nga të punësuarit input, pasi ata do të kenë pikëpamje të vlershme për barrierat që duhet të tejkalohen, përpjekjet e angazhimit të tyre dhe fizibilitetin nga ky angazhim.

Mbështetja e performansave

Të punësuarit zakonisht pajtohen për t’i rritur performansat. Këto performansa rriten nëpërmjet formave të edukimit plotësues, për të cilat menaxheri ka një rol kyç në procesin e aftësimit.

Çështja e organizimit dhe e trajnimit të burimeve njerëzore sot është vazhdimisht kërkesë. Ndonjëherë mund të ketë barriera të cilat e pengojnë këtë proces, për shkak të natyrës së punës dhe të performansës së kërkuar. Për këtë shkak, për ngritjen e performansës individuale është e nevojshme përkrahja e menaxherit përkatës, në mënyrë që performansa e planifikuar të realizohet.

Në çështjet e fitimit dhe të përkrahjes së performansave individuale, rol të rëndësishëm për menaxherin luajnë informatat e nevojshme lidhur me performansat dhe për të punësuarit.

Vështrimi permanent

Mbikëqyrja e pandërprerë është aktivitet i rëndësishëm që u krijon kushte të punësuarve që t’i definojnë prioritetet dhe t’i planifikojnë ato. Ndërkaq, për menaxherin është e rëndësishme që të mbledhë informata dhe të krijojë pasqyrën lidhur me ndryshimet e performansave të punëtorit dhe, në të njëjtën kohë, duhet të ketë informata lidhur me ndryshimet në ndërmarrje, të cilat janë me ndikim në performansën e tij. Të dyja palët kanë nevojë për t’i këmbyer informatat dhe vështrimet, në mënyrë që të dihet se çfarë është më e vlershme për të ngritur nivelin e performansës individuale.

Vlerësimi

Vlerësimi i individëve bëhet nga njerëz të ndryshëm, duke përfshirë:

¨ mbikëqyrësit e drejtpërdrejtë - menaxheri përgjegjës,

¨ vlerësimin e menaxherit të një niveli nga ana e menaxherit të nivelit tjetër ose të të njëjtit rang,

¨ anëtarët e departamentit të burimeve njerëzore,

¨ vlerësimin e vetvetes (personal),

¨ nga dikush i rangut më të ulët,

¨ ndonjëherë, për të vlerësuar shfrytëzohen edhe qendrat për vlerësim.

Vlerësimi nga menaxheri përgjegjës

Shumicën e vlerësimeve për vartësit e vet i bën menaxheri përgjegjës. Përparësi e këtij vlerësimi është njohja e kërkesave të vendeve të punës nga menaxheri dhe ai zakonisht i ka të njohura shumicën e detyrave që duhet të kryhen. Vlerësimi vjetor është gjithashtu një pjesë e vlerësimit të performansës ose konkluzion logjik i menaxhimit të performansave, i cili duhet të kryhet gjatë tërë vitit nëpërmjet mbikëqyrjes. “Vlerësimi nga menaxheri përgjegjës quhet edhe “vlerësim nga ana e babait”. Edhe kur informatat për vlerësim mblidhen nga burimet, është menaxheri përgjegjës ai që i përdor këto informata për individin”.[12]

Vlerësimi i menaxherit për menaxherin

Në ndërmarrje niveli i autoritetit sigurisht se duhet të jetë i organizuar sipas nivelit të caktuar, me ç’rast dihet hierarkia. Me rastin e vlerësimit, menaxheri përgjegjës kyçet në vlerësimin e vartësit të vet në dy mënyra:

“Së pari, nga ata mund të kërkohet që të verifikojnë vlerësimin e menaxherit, me qëllim që të vërtetojnë se procesi i vlerësimit është kryer në mënyrë të drejtë dhe si duhet;

Së dyti, vlerësimi i menaxherit për menaxherin tjetër mund të bëhet në mënyrë të drejtpërdrejtë. Një proces i tillë njihet si qasje “vlerësimi i gjyshit”.[13] Kjo ndodh zakonisht kur krahasimi i performansave bëhet në mes të individëve të ndryshëm. Në këtë rast menaxheri për vartësin e vet vlerëson performansat e tij. Kjo shpesh ndihmon për tejkalimin e problemeve në vlerësim të performansave, për shkak të përdorimit të standardeve të ndryshme. Me këtë rast menaxheri, gjatë vlerësimit të vartësit të tij, minimizon mundësinë e dështimit të vlerësimit dhe ky vlerësim është i njohur si “vlerësimi i gjyshit”.

11.8.4. Vlerësimi nga anëtari i departamentit të burimeve njerëzore

Shumë rrallë një punëtor apo menaxher vlerësohet nga ndonjë anëtar i departamentit të burimeve njerëzore. Këtë vlerësim menaxheri i këtij departamenti mund ta bëjë vetëm nëse nuk ka menaxherë përgjegjës për vlerësim.

Stevart and Stevart (1977) pasqyron se si mund të funksionojë kjo metodë. Psh. nëpërmjet një shembulli të një partneriteti në kontabilitet dhe konsalting, ku grupet punuese janë të organizuara sipas projekteve që i kanë në punë.

Në fund të secilit projekt, menaxheri i ekipit e kompleton një përmbledhje të performansës për secilin anëtar të ekipit, pastaj kjo përcillet te menaxheri (menaxheri për zhvillim) në departamentin e personelit. Në fund të vitit mblidhen të gjitha raportet për vlerësimin e performansave, duke krijuar një vlerësim përmbledhës të performansave në mënyrë që pastaj të diskutohet me individin lidhur me performansat dhe për përparimin e tyre.

11.8.5.Vetëvlerësimi - (vlerësimi individual)

Problemi i vlerësimit të performansave nga ana e individëve për vetveten është i përcjellur me dyshime se njerëzit mund të jenë subjektivë dhe se nuk duan ta bëjnë këtë. Për këtë nuk është edhe reale të pritet se për vetveten do të ketë vlerësime të drejta. “Mayer (1980) shkruan se në një anketë, kur punëtorët janë pyetur që të vlerësojnë veten duke u krahasuar me të tjerët, ata kanë provuar që të mbivlerësojnë vetveten”.[14]

Vlerësimi nga kolegët

Latham dhe Vexley (1981) sugjerojnë se vlerësimi nga kolegët është i pranueshëm, i besueshëm dhe i vlershëm dhe ka përparësitë e veta për faktin se kolegët kanë një pikëpamje gjithëpërfshirëse gjatë vlerësimit të performansës së kolegut.[15]

Ata theksojnë edhe një problem, siç është rasti kur kolegët nuk janë në gjendje për të vlerësuar njëri-tjetrin, pasi që kjo mund të lërë përshtypjen e rivalitetit ndaj njëri-tjetrit. Prandaj, kjo mirret si shkak dhe ky lloj vlerësimi i performansës individuale nuk aplikohet.

Vlerësimi nga ana e vartësve

Është një mënyrë tjetër jo e zakonshme e vlerësimit të performansës, e cila është gjithnjë në rritje e sipër. Latham dhe Vexley (1981) identifikojnë rrethanat ku ajo mund të jetë e dobishme dhe e vlershme dhe japin shembullin e një organizate ku individët vlerësohen si nga superiorët ashtu edhe nga vartësit. Kur vërehet mospërputhje e madhe në vlerësim, atëherë bëhen hulumtime të mëtutjeshme.

Sidoqoftë, mund të jetë e dobishme zakonisht për të siguruar informacione mbi stilin e menaxhmentit dhe aftësitë menaxherike të cilat vazhdimisht duken dhe fitojnë rëndësi kritike.[16]

Performansat ekipore

Marrë në tërësi, ekipi dallon nga grupi, para së gjithash nga shkaku se ekipi kërkon përgjegjësi individuale dhe të përbashkët. Në anën tjetër, ekipi është i lidhur për realizimin e përbashkët të qëllimit në të cilin secili anëtar i ekipit ka performansat e veta, përveç pronarit i cili ka performansa individuale. Përveç qasjes së përbashkët, ekipi ka performansa funksionale dhe komplementare si tërësi.

Performansat funksionale kanë të bëjnë me shkathtësitë e zgjedhjes së problemeve sikur:

¨ Objektiviteti,

¨ Paanësia,

¨ Disponimi për ta pranuar rrezikun,

¨ Përkushtimi ndaj punës ekipore,

¨ Motivimi për veprim të përbashkët,

¨ Ekzistimi i qëllimeve specifike të cilët janë të matshme,

¨ Përgjegjësia e përbashkët.

Nëse i mungon njëra nga këto performansa, atëherë nuk është ekip por grup.
Shumë autorë parashohin që ekipet të zhvillohen edhe më tutje duke i shtyrë anash performansat individuale dhe mbështetjen në to. Performansa individuale, sipas zhvillimeve që janë duke ndodhur, do ta ketë kuptimin dhe funksionalitetin vetëm në kuadër të ekipit. Kjo do të thotë se gjasat e performansave individuale nuk janë dhe nuk tentohet që të eliminohen, por të shfrytëzohen në kuadër të ekipit.

Zhvillimi bashkëkohor - inovacionet dhe produktet e reja kërkojnë ruajtjen funksionale të suksesshme nëpërmjet strukturës së ekipit. Nëpërmjet ekipit hidhen paragjykimet e ndryshme dhe për këtë shkak performansat ekipore janë provokim për top menaxhmentin e ndërmarrjeve. Për këtë shkak është e nevojshme që udhëheqësit e ndërmarrjeve t’i injorojnë pengesat lidhur me rezistencat rreth angazhimit dhe shfrytëzimit të performansave ekipore.

Zakonisht për ngritjen e performansave ekipore shfytëzohen stërvitjet. Menaxherët e rinj janë të gatshëm dhe kanë disponim që të investojnë kohën e tyre për trajnimin e burimeve njerëzore, e posaçërisht anëtarëve të ekipeve, me qëllim të ndërtimit relacioneve dhe performansave pozitive.

Për këto punë rolin më të mirë e luajnë menaxherët, për shkak të përvojave të tyre, njohjes së ndërmarrjes, kontakteve dhe lidhjeve afariste, njohjes personale të burimeve njerëzore dhe performansave të tyre.

Në fund duhet thënë se edhe ekipet kanë performansa negative që i përcjellin. Kështu psh., mund të paraqitet rezistenca nga pjesët tjera të ndërmarrjes, rezistenca nga brendia e ekipit dhe konfliket në mes të anëtarëve të ekipit.

Konfliktet, si mënyrë e rezistencës dhe ekzistimit të kundërshtive, janë pengesë e madhe e zhvillimit të performansave. Mirëpo, ekzistimi i ekipit është i përcjellur edhe me këtë dukuri negative, e cila mund të paraqitet dhe të mos paraqitet në ekip, varësisht nga angazhimi i menaxherit dhe shkathtësitë e tij.

Kriteret për përcaktimin e performansave ekipore janë:

¨ Planifikimi,

¨ Procesi i vendosjes,

¨ Organizimi,

¨ Koordinimi,

¨ Motivimi,

¨ Kontrolli,

¨ Shkathtësia,

¨ Përvoja e anëtarëve të ekipit,

¨ Njohuritë individuale etj.

Procesi i vlerësimit të performansave të ekipit përfshin:

¨ Zgjedhjen e kritereve lidhur me punën,

¨ Zhvillimin e shembullit të sjelljes i cili mund të vërehet,

¨ Zgjedhjen e vlerësuesve,

¨ Aplikimin e formularëve të zbatueshëm për vlerësim,

¨ Plotësimin e formularëve nga vlerësuesit,

¨ Integrimin e vlerësimeve të ndryshme,

¨ Analizimin e rezultateve dhe raportin përfundimtar.

Performansat interaktive

Mënyra se si janë të vendosura komunikimet në mes të individëve, menaxherëve, sektorëve, ndërmarrjeve e kushtëzon edhe mënyrën e interaksionit. Ta zëmë, menaxheri ballafaqohet me një grup udhëheqësish të ndërmarrjeve për ndonjë konflikt interesash, ai është konflikt i cili duhet të adresohet për t’u zgjidhur. Është gabim që të injorohet problemi ose t’i qasemi duke diskutuar me hamendje. Psh. të gjitha gjërat t’i fusim në të një thes, në vend se të vendosen të gjitha në vendin e vet.

Çdo komunikim në të cilin në një mënyrë janë të involvuar më tepër njerëz duhet të ketë burimin dhe qëllimin, rëndësinë e vet. Ndërkaq, rrjedha e këtij komunikimi është aq e rëndësishme për aq sa siguron informata funksionale për palët në bisedë, që t’i nxisë ata për feet-back, përkatësisht për këmbim të mendimeve. Performansa interaktive është ajo performansë nga e cila sigurohet komunikim i ndërsjellë, aktiv, normal, nga i cili palët krijojnë relacionet për feet-back me përfitime të të gjithë pjesëmarrësve. Kështu që, kur menaxherët veprojnë së bashku, kanë më tepër këso lidhjesh, qëllimi i të cilave është për të ushtruar ndikim te njerëzit të cilët kanë motivacion dhe kërkesa të ndryshme.

Tipet e interaksioneve (ndërlidhjeve)

Këtu ne do të paraqesim mënyrën e organizimit të situatave të ndryshme interaktive në këtor kategori:

¨ Që të hulumtojë,

¨ Që ta prezentojë informatat,

¨ Që ta bashkëpunojnë në zgjedhjen e problemit,

¨ Që ta zgjedhin, vendosin.

Kjo ndarje ka një kronologji logjike. Sipas kësaj ndarjeje menaxherët gjatë procesit të hulumtimit aplikojnë njohuritë dhe aftësitë e tyre individuale për shqyrtimin e dukurive dhe zgjedhjen e problemeve të ndryshme.

Një shembull i mirë për këtë është intervista selektive. Intervista selektive ka për qëllim të hulumtojë performansat e individit. Për këtë shkak, bartësi, përkatësisht bartësit e intervistës me kohë duhet të dinë se cilat performansa u nevojiten dhe çështjet rreth vlerësimit duhet t’i orientojnë në atë drejtim. Për këtë duhet të bëhen përgatitje paraprake rreth planifikimit të këtij aktiviteti, qartësimit të çështjeve të cilat do të trajtohen, të eliminohet dykuptimësia, në mënyrë që pyetjet për diskutim të jenë të qarta. Kjo duhet të bëhet kështu me qëllim të marrjes së informatatve të kërkuara, në mënyrë që gjatë zhvillimit të interaksionit të mos ketë hutim, dykuptimësi, dezorientim dhe marrje të informatave të panevojshme, të gabuara, të cilat do të dëmtonin vlerësimin e performansës.

Hulumtimi

Qëllimi i hulumtimit është që, nëpërmjet bisedës interaktive, të hulumtohen performansat individuale. Menaxheri me pyetjet e veta është i interesuar që më shumë të marrë informata se sa të japë. Në këtë rast interaksioni më tepër është pranues se sa dhënës.[17]

Kjo bëhet kështu për shkak se menaxheri, para dhe gjatë bisedës, nuk i njeh performansat e individit, paraprakisht nuk e di përgjigjen, përjashtimisht vetëm nëse bëhet fjalë në ndonjë rast për vartësin e tij. Menaxheri gjatë zhvillimit të bisedës duhet të jetë një stimulues, në mënyrë që të marrë sa më shumë pyetje të cilat do t’i japin mundësi të krijojë një pasqyrë për performansat individuale të cilat mund t’i krahasojë me të tjerët.

Një shembull tjetër ku mund të hulumtohen performansat individuale është shqyrtimi i problemit. Në këtë rast, një numër i madh i njerëzve duhet të intervistohen për të ardhur deri te shënimet e caktuara, psh. kërkimi i tregut për një produkt. Me këtë rast do të zhvillohet një feet-back, me ç’rast shtrohen shumë pyetje të cilat kërkojnë të qartësohen. Me këtë rast, në bisedë interaktive janë të kyçur edhe bartësit e kërkimit të tregut, të cilët i kanë shënimet për këtë, si dhe menaxherët të cilët duhet të marrin vendime për këtë.

Prezentimi i informatave

Detyrë e menaxherit është që informatat e mbledhura t’i mbledhë, t’i strukturojë dhe t’i prezentojë para menaxherëve të tjerë. Ai e di përgjegjen dhe detyrë e tij është që ta bëjë prezentimin e informatave para njerëzve që marrin vendime. Këtu përsëri do të zhvillohet një diskutim lidhur me performansat individuale dhe do të bëhet krahasimi me performansat e individëve të tjerë.

Zgjidhja e përbashkët e problemeve

Kategoria e tretë ndryshon nga dy të parat për shkak se këtu pjesëmarrësit nuk kanë njohuri për përgjigjet para se të këtë filluar biseda interaktive. Detyra e menaxherit nuk është që të bëjë përpjekje për ta prezentuar çështjen, në mënyrë që t’i ngulitet secilit pjesëmarrës në kokë. Detyrë e tij është që të japë një pasqyrë të përgjithshme, në mënyrë që të ndihmojë të dy palët për një veprim të përbashkët. Veprimi i tillë kërkon pjesëmarrje interaktive të të gjithëve, bashkëpunim reciprok drejt zgjedhjes së problemit.

Si shembull i përcaktimit të performansës individuale mund të shërbejë edhe biseda interaktive lidhur me zhvillimin e karrierës. Me këtë rast menaxheri i burimeve njerëzore është i obliguar që të prezentojë të dhënat që i ka lidhur me performansat individuale të njerëzve për të cillët pritet të trajnohen, shkollohen, përparohen .Në këtë bisedë ku zhvillohet diskutimi interaktiv ndonjëri nga menaxherët mund të jetë trajnues dhe dëshiron të dijë për përparimet që janë bërë, në mënyrë që të njohë performansat e secilit kandidat dhe nevojat për plotësimin e tyre.

Menaxherët duhet të ulen dhe të bisedojnë, sepse në këtë rast secili nga ata ka një pjesë të pasqyrimit:

· Menaxheri i burimeve njerëzore ofron shënimet për performansat individuale dhe nevojat për zhvillimin e karrierës,

· Menaxheri përkatës kur diskutohet për vartësin e tij, të cilit ia njeh performansat.

· Menaxherët e tjerë të interesuar për zhvillim, planifikim dhe strategji.

Ndërkaq, kategoria e fundit e cila është lidhur me zgjedhjen e problemit merr më së shumti kohë nga të gjitha takimet interaktive në të cilat shqyrtohen performansat individuale. Këtu kemi të bëjmë me një interaksion, me ç’rast përgjigjet paraprakisht nuk janë të njohura dhe pjesëmarrësit duhet ta modelojnë atë duke zhvilluar feet-back për çështjen konkrete.

Vlerësimi i performansave,

Vlerësimi i përformansave është një proces i cili duhet të bëhët vazhdimisht. Organizatat, institucionet i vlerësojnë punonjësit e tyre, punonjësit vlerësojnë eproret e tyre – pra vlersohen si si realizohet puna – si përformojnë ata.

Ky është një proces në të cilin zakonisht ipet vlerësim gjykues i tipareve, sjeljeve, apo plotësimit të detyrave të [punës nga na e punonjësit . Ky proces është mjaft i vështirë. Mirëpo në jetën e përditshme zakonisht njerëzit që merren me aktivitete të biznesit dhe me menaxhimin e tijë ballafaqohen me nevojen e vlerësimit të përformansave.

Ta zëmë se në të gjitha sistemet e shkollave ka vlerësim – psh ekzistojnë dëftesa të notave të cilat e prezentojnë rezultatin e nxënësit – si ka përformuar.

Kemi shembullin e sportistëve; Fitim – humbje në sporte të ndryshme ( futball) me ç’rast profesori vlerëson rezultatet e nxënsit ( si ka përformuar), trajneri vlerëson sportistin për rezultatet e arritura, regjisori vlereson aktorin se si ka përformuar në skenë, prej nga vjen edhe përdorimi i termit pprformansë : si ka përformuar në skenë. Pra të gjithë në një mënyrë vlerësojnë ( gjykojnë) veçoritë e punonjësit , sjelljes së tij , kryerjes së detyrave si bazë për marrjen e vendimeve të rëndësishme. Një grup prej 106 psikologëve është përpjekur janë përpjekur që të standardizojnë të dhënat e nevojshme nga të cilat mund të bëhët vlerësimi i përformanses ( paraqirjes, realizimit , përmbushjes së objektivave...), të cilët kanë identifikuar 10 lloje të dhënave në bazë të të cilave menaxherët e profileve të ndryshme vlerësojnë përformansat:

Verifikimi i realizimeve,
Administrimeit të pagave,
Identifikimi i pikave të forta dhe të dobëta të individëve të cilët janë të angazhuar në proceset të cilat vlerësohen,
Dokumentimi i vendimit të BNJ,
Njohja e realizimeve individuale,
Identifikimi i përformansave të dobëta,
Asisteimi gjatë përcaktimit të synimeve,
Vendimet për përparim në profesion,
Mbajtja ose lirimi ( përjashtimi) i BNJ për shkak të rezultatve- përformimit,
Vlerësimi i plotësimit të onbjketivave.

Pra nga këto pika që i theksuam më lartë po shihet se procesi i vlerësimit të përformansave është më shumë se sa një proçes organizativ i cili është në duart e vlerësuesëve ( menaxherëve). Ne dimë se ne vazhdimisht vlerësojmë dhe jemi të vlerësuar në mënyrë objektive apo subjektive. Dhe në këtë mënyrë vlerësuesit mundohen që të vlerësojnë se si përformojnë – të përcaktojnë vlerën, dobinë dhe shkallën e cilësisë së kryerjes ( performimit) , përkatësisht përpjekjet për të vlerësuar cilësitë. Pra vlerësojmë veten dhe të tjerët, vlerësojmë sistemin, vlerësojmë sjelljen e BNJ, vlerësojmë sistemet.

Nga shpjegimet që po përpiqemi të bëjmë po shihet domosdoshmëria e vlerësimit të punonjësve ose sistemeve të ndryshme. Mirëpo, ande ka forma dhe kritere të ndryshme për ta bërë këtë vlerësim.

Ne më lartë përmendëm:

· vlerësimin formal dhe

· jo formal

Vlerësimi jo formal mund të ketë disa avantazhe për ar ate i cili e bënë vlerësimin për shkak se ai vlerësimin mund të bëjë për çdo ditë dhe njerëzit mendojnë se kjo mënyrë është më e lehtë sepse nuk kërkon sngszhime dhe administrim të komplikusr, eprorët vlerësojnë se si përf[ormojnë punëtorët e tyre për çdo ditë kur të dojë dhe sa të dojë. Mirëpo ky vlerësim ka të metat e veta, nuk ka një praktikë dhe nuk dihet se çka vlerësohet dhe si vlerësohet, BNJ nuk kanë informata të plota lidhur me ate se për çka janë vlerësuar ose për çka vlerësohen. Kriteret dhe metodologjia munden me qenë të ndryshme nga ndonjë repart shërbim, departament të cilat mund të nxisin paknaqesi dhe paraqitjen e konflikteve të cilat pastaj kërkojnë energji të reja që të menaxhohen. Mirëpo për t’i korrigjuar gabimet dhe subjektivizmin e vlerësimit jo formal strukturat menaxheriale të kompanive kanë krijuar kritere dhe dhe metodologji formale për vlerësimit të përformsaneve- krijimin e sistemeve.

Sistemet e vlerësimit formal mbështet menaxherët që në mënyrë sistematike dhe në mënyrë të unifikuar dhe të njohur për punëtorët, të përdor kritere të njohura dhe të barabarta për të gjithë të bëjë vlerësimin e vazhdueshme sipas një sistemi të planifikuar nëpërmjet të cilit përpjekjet janë të orientuara me qëllim të përcjelljes, vlerësimit, identifikimit të metave,dhe rezultatave ne mënyrë që të përmirësohet dhe rritet kontributi i BNJ.

Një sistem i tillë i vlerësimit duhet të përmbajë:

· objektivat e vlerësimit,

· kriteret e vleresimit,

· normat e vlerësimit,

· metodat e vlerësimit,

· formularte qe do te përdoren.

Gjithashtu formalizimi i aktiviteteve të vlerësimit të përformansës kërkon të definohen kush duhet të jet vlerësuesi dhe cili eshte niveli i tijë në strukturën menaxherike, si dhe cili është pozicioni i tijë në vlerësim.

Objektivat e vlerësimit

Gjithnjë e mëshumë vlerësimii përformansës së punonjësve konsiderohet njëra nga pikat kyqe të menaxhimit të mirë dhe të rritjes së efikasitettit t[ të BNJ. Të dhënat të cilat mblidhen në procesin e vlerësimit shërbejnë . Disa studius e bëjnë ndarjen e vlerësimit në dy grupe te mëdha:

vlerësimi dhe administrimi, dhe
zhvillimi

Qëllimet e vlerësimit janë të fokusuara në identifikimin e rezultateve nga ana e BNJ – a i kanë realizuar punëtorët ato në krahasim me standardet dhe brenda afateve të parapara kohore.

Qëllimet e zhvillimit të përformancës janë të lidhura me nevojat dhe synimet e BNJ për zhvillimin e tyre dhe ngitjen profesionale të BNJ. Në hulumtimet që bëhen me biznesin e edhe te ne në Kosovë njëra ndër format më të përhapura për zhvillimin e përformansave ësht trajnimi i burimeve njerëzore.

Procesi i vlerësimit nuk është i lehtë ai është i përcjellur me probleme të ndryshme që shpesh herë krijojnë shqetësime edhe te menaxhmenti e edhe te BNJ. Vlerësimin e përformansave është vërtetuar se në ndërmarrje zakonisht e bëjnë mbikqyrsit vetë – edhe pse shumica e tyre në hulumtimet që janë bërë këtë vlerësim nuk e dëshirojnë për shkaqe të përgjegjësisë gjatë vlerësimit të vartësve të tyre.

Mirëpo ka edhe probleme te tjera me të cilat ballafaqohen ekonomitë e vendeve të ndryshme gjate përcjelljes së BNJ dhe vlerësimit të përformansave. BNJ ( një pjesë) kanë përceptime të ndryshme për vlerësusesit dhe menaxherët e tyre duke i quajtur ata se janë diskriminues, racist, abuzues të ndyshëm etj.

Gjithashtu ka probleme edhe të natyrës së paaftësisë së njerëzve që e bëjnë vlerësimin e përformansave të BNJ. Vlerësohet sipas një studimi se vetëm 25% të menaxherëve kanë kaluar ndonjë formë të trajnimit lidhur me procesin e dhe metodologjinë e vlerësimit të vartësve dhe përformansave të tyre.

Vlerësuesi i përformansës duhet të:

ta ketë nën mbikqyrje dhe të jet në gjendje ta përcjell se si ai realizon ( përformon) detyrat e veta,
Të ketë njohuri të mjaftueshme lidhur me ate që e vlerëson,
Të jetë në gjendje për të kuptuar dhe për të vlerësuar – për të bërë shkallëzimin e vlerësimit ,
Të jetë i drejtë, i paanshëm gjatë procesit të vlerësimit.

Nëse vlerësuesi posedon këto karakteristika dhe i qaset vlerësimit të përformanses me seriozitet atëherë ky vlerësim bëhet si duhet dhe sigurisht njerëzit- vartësit në këtë rast do të jenë më të motivuar për kryerjuen e objektivave të shtruara.

Gjithashtu edhe BNJ kanë rolin e tyre në procesin e vlerësimit të përformansave. Nëse BNJ kanë rolin pasiv, injorues, atëhrë gjithësesi do të paraqiten pengesa në realizimin e drejtë i vlerësimit.

Roli i menaxherit në procesin e vleësimit është qendror. Ata janë të obliguar që të mbajnë ditar, follder të ndryshëm ku i mbajnë të dhënat dhe informatat lidhur me rezultatete dhe lidhur me ate se si përformojnë punëtorët e tij.

Ka disa mënyra të vlerësimit:

Mënyra sipas tipareve, - (jo i vendosur, mestarist i vendosur, dhe shumë i vendosur)

Mënyra sipas sjelljes, (Punon net gjitha projektet, punon në shumicen e tyre, punon kohe pas kohe, punon në ekip në projekte, bashkohet me te te gjithe në projekte,

Mënyra sipas rezultateve –( njësia e shitjeve......., synimet ne 12 mujor, rezultatet aktuale.

Si do te jenë rezultatet e vlerësimit të dobishme:

Verifikimi në kohë i realizimit – përformimit,
Per menaxhmentin është imput i mirë procesi i vlerësimit për shkak të procesit të vendimarrjes,
Eshte e rendesishme edhe për BNJ që të dinë ku i kanë përparësitë dhe të metat në mënyrë që ato t’i përmirësojnë

PROCESI I TRANZICIONIT NGA EKONOMIA TRADICIONALE NE EKONOMINE E DIJES

1. Hyrje

Modelet e reja ne biznes – menaxhimi i dijes eshte nje permbajtje per menaxhimin e te gjitha resurseseve te dijes ne organizate. Aftesia konkurruese e organizatave ne treg do te sigurohet vetem nese ato i kushtojne rendesi dijes dhe asaj i kane dhene rendesi pme prioritet. Ekonomia e dijes bazohet ne kapitalin e paprekshem ( integibel) i cili perbehet nga

· Brendi i ndermarrjes,

· Marka e prodhimit,

· Aftesia dhe shkathtesia e punetoreve

· Lidhja me prtneret

Qasja e menaxhimit te dijes ne organziate ka te beje me se sejcili punesuar i cili duhet tekonsiderohet si punetor dijes nga shkaku se merr pjese ne:

· Krijimin e dijes,

· Ne shperndarjen e dijes,

· Evaluimin e dijes,

· Vleresimin e dijes,

Ekonomia bashkekohore ka te beje me te kuptuarit e nevojes se konsumatoreve, prandaj kjo kerkese ne organizatat e sotme kerkon te punesuar te mencur te cilet ne garen per treg perpiqen ta ruajn konsumatorin e fituar . Mrepo, kjo kerkon perjashtimin e menaxhimit tradicional te mbeshtetur ne parime hirarkike ose horizontale – te mbeshtetur ne menyren e menaxhimit sipas departamenteve. Kjo forme e re e ekonomise se dijes kerkon ndryshime thelbesore ne shoqeri , ne ekonomi dhe ne proceset menaxhuese.

Proceste menaxhuese ne ekonomine e dijes do te zevendesohen proceset teknologjike me dituri. Ne te vertet proceset e rritjes ekonomike do te mbeshteten ne diturin e cila eshte e disponueshme brenda nje ekonomie, dhe aftesia e kesaj diturie per te gjeneruar zhvillim dhe ndryshim te procesve brenda saje dhe brenda organizatava. Pra faktori kyq fillon tani me te behet prezenca a e kapitalit intelektual e cili ne ekonomine e sotme eshte baze e rritjes dhe e ndryshimev ekonomike.

Ne ekonomin e sotme perparesi ndaj te gjitha burimeve ka faktori njeri, eshte burim dominues. Njeriu duke bashkuar e burimet e tjera; materiale, paisjet dhe burimet e natyres krijon vlera te reja. Ky njeri per kompanite tani me eshte aset, eshte kapital, eshte burim i cili nuk mund te zevendssohet me asnje burim tjeter per shkak te vecorive te tije;

· Vetedijes,

· Logjikes,

· Aftesise per te mesuar

Ekonomia bashkekohore kete burim tani ka filluar ta vleresoje dhe shfytezoje ndryshe nga ekonomia tradicionale e cila eshte mbeshtetur kryesisht ne ; kapitalin fizik, kapitalin financiar, dhe punen fizike.

Pasuria kryesore me nuk jane vetem keto komponente ne krijimin e mireqenies dhe pasurise. Kjo pasuri eshte kapitali intelektual i cili eshte i mbeshtetur ne dije, pervoje, shkathtesi, aftesi.

NDRYSHIMET TEKNOLOGJIKE

Veprimi i bizneseve ne rrethinen e tyre te shumten e rasteve konsiderohet jostabil per shkak te ndryshimeve te shpejta dhe te shpejta te cilat reflektohen ne biznes dhe ne konkurrence. Per kete sektori i cili me se shumti sot eshte duke u zhvilluar dhe duke u mbeshtetur nga qeverite e shteteve ne Evrope dhe ne vende te tjera eshte sektori i NVM-ve. Ky sektor eshte treguar mjaft efikas per rritjen ekonomike te ketyre shteteve, ne rritjen e punesimit, reformimit te sistemit te edukimit sipas kerkesave te ketij sektori, pra ndryshimet ne tregun e punes. Keto ndermarrje kane sjellur fleksibilitet ne bizneset e tyre. Ky fleksibilitet atyre u ka mundesuar qe thelbesisht teknologjia e cila eshte ne perdorim sot neser do te jet teknologji e cila duhet t’i nenshtrohet inovacioneve ose ndryshimeve te plota. Pra kerkesat e ekonomise dhe bizneseve te cilat zhvillohen kryesisht nga NVM-te jane baze per nxitjen e ndryshimeve edhe ne sektorin ku mirren diturite, ne sektorin ku pergaditen burime njerezore per tregun e punes, ne sistemin e edukimit. Mirepo, ne shtetet ne tranzicion procesi i reformimit dhe mbeshtetjes se sistemit te edukimit nga ana e qeverive eshte i vogel, nderkaq kerkesat per ndryshime jane te medha. Ketu lindin diferencat edhe me te thella ne fitimin e dijeve aplikative, perkatesissht aftesise se njerezve qe dijet e fitura ne sistemin e edukimit te jene ne gjendje t’i aplikojne ne praktike.

Zhvillimi i teknologjise informative

Element tjeter eshte informatizimi i bizneseve dhe shoqrise ne teresi . ky informatizimi ka mundesuar qarkullimin e dijes dhe pervojave te shume kompanive nga kontinenentet e ndryshme ne shtete te ndryshme per nje kohe shume te shkurter. Kjo ka bere qe edhe me tutje te mendohet per fleksibilitetin e bizneseve.

Kjo teknologji beri nje zhvillim te madh ne fushen e teknologjise multimediale, internetit, te cilat e shenojne epoken si ndryshime ne fushen e teknologjise informative e cila eshte bere pjese e bizneseve dhe ndryshimeve ne biznes. Me te drejte sot kjo forme e te berit biznes dhe ndryshimeve te cilat kane ndodhur dhe po ndodhin per cdo dite me te drejte quhen revolucion informatik ne biznes.

Procesi i ndryshimeve teknologjike me te shpejt ka filluar te zgjerohet ne te gjitha sferat e punes dhe te vepruarit njerzor; industri, energjetike, ekonomi, financa, shendetesi menaxhment, media etj. Nese deshirojme te bejme nje krahasim ne mes te epokes se zhvillimit industrial- revolucionit industrial eshte e para ka krijuar mundesi per zhvillimin e procesve industriale dhe krijimit te mundesive per burime me te medha energjetike ( makina me avull, elektromotoret, prodhimi i derivateve te naftes, energjia nukleare) te cilat kane mundesuar qe proceset teknologjike dhe burimet – shfrytezimi i tyre te jet me efikas dhe ne te mire te ndryshimit te zhvillimeve ekonomike dhe zhvillimit te dijes.

Tani ne berthame te ndryshimeve qendron teknologja informative, perpunimi dhe transferi i informatave. Kjo ka rrite mundesi te medha dhe marramendese per zgjerimin e dijes, kapaciteteve te kesaj dijeje dhe ekspertizes se te zeneve ne pune kudo qe jane ne bote, pikrisht duke iu falenderuar transferit te shpejt te informatave. Pra kjo fushe e cila eshte duke ndrruar biznesin , sistemet te tera, eshte fuqi e mbeshtetur ne dije. Me te drejt sot ekonomia e cila zhvillohet quhet ekonomi e dijes.

Ajo cka me se shumti i jep fuqi kesaj t4knologjie e cila eshte sfide per njerezimin, ekonomine dhe mireqenjen e tyre eshte vetedija e tij, e cila eshte transformuar ne fuqi prodhuese ose ekonomi e mbeshtetur ne dijen e njeriut.

Zbulimi i internetit ka bere qe ekonomia edhe me shume te perfitoje nga diturite dhe praktikat e njerzve, ekonomive te ndryshme anekand botes. Kjo teknologji ka krijuar nje rrjete te gjere komunikues ku njerezit me nivele dhe shkathtesi te ndryshme te edukimit kane filluar ta shfrytezojne ne te mire te ekonomise, perparimit te diturive te tyre ne rend te pare.

Ekonomia informatike

Ekonomia e mbeshtetur ne teknologjine informatike ka krijuar nje forme te re te biznesit e cila ne boten e biznesit shpesh mund ta ndegjoni si terminologji- ekonomia e rrjeteve teknologjise informative. Kjo ekonomi ka krijuar hapsire per qarkullim te informatave, pervojes, dhe dijes te cilat kane ndikuar qe te nodhin ndryshime edhe ne sferen e diturive dhe ne sferen e biznesit. Ne te dy keto sfera eshte rritur efikasiteti i cili ka rezultuar ne rritjen e mireqenies se njerezimit.

Vete ndryshimet e te berit biznes dhe ndryshimet te cilat kane ndodhur ne biznes nga prodhimi masovik drejt prodhimit te standardizuar dhe atij fleksibil eshte rezultat i ndryshimeve ne sferen e informatikes .

Kerkeat e medha per produkte dhe lende te pare ne ekonomine globale , kane bere qe ndryshimet te jene edhe me te theksuara, kerkesat me specifike duke e rritur numrin e asortimaneve te produkteve, dizajnit dhe cilesise se produkteve dhe sherbimeve. Kjo ne te vertete ka bere kalimin nga prodhimi masovik ne biznes fleksibil, prodhim fleksibil. Korporatat e medha te cilat kane teknologji te medha kane patur nje privilegj qe te jene kryesoret ne prodhime dhe sherbime ne sektoret e tyre ku ato kaqne qene prezente. Kjo situatae me ndryshimet e medha te cilat kane ndodhur ne fushen e teknologjise informative dhe rrjetit te internetit kane nxitur ndryshime dhe nevojen per reformimin dhe plotesimin e dijes ne organizate, ndryshime te cilat krahasuar me ekonomine tradicionale dhe ate globale konsiderohen radikale. Tani me edhe modelet e menaxhimit si per nga struktura, hirarkija gjithnje e me shume mbeshteten ne elementin e dijes dhe ndarjes se punes.

Keto ndermarrje me menaxhim vertikal kryesisht i jane pershtatur prodhimit masovik, prodhimit serik dhe ne nje menyre kane patur monopol mbi tregje te caktuara duke e kontrolluar tregun per prodhimet e tyre ose sherbimet qe i ofrojne.

Kushtet e reja te afarizmit kane bere qe keto modele ; menaxhimi vertikal, dhe prodhimi masovik duhet qe t’i pershtaten ekonomise se dijes, ekonomise informative te cilat krijojne nje rrjete te raporteve brenda dhe jasht ndermarrjes. Ketu tani ka edhe ndryshime ne menaxhment te cilat duhet t’i nenshtrohen ligjeve te konkurrences ne treg, dhe si pergjigjje per kete mund te themi se eshte ekonomia e dijes ne nje treg konkurrues dhe ekonomi globale.

Me zhvillimin e kompjutereve dhe rrjetave te tyre eshte krijuar mundesia e funksionimit te rrjeteve te nderlikuara, numrit me te madh te ketyre ndermarrjeve qe udhehiqen me ndihmen e rrjeteve te komlikuara por te rendesishme.

Informatika dhe zhvillimi i Teknologjise informative kane bere qe te zhvillohet ekonomia informativeme nje zhvillim edhe me te hovshem te mbeshtetur pikrisht ne dije – sikur eshte digjitalizimi. Ky digjitalizim ka rritur rolin funksional dhe aftesite shtese te kompjutereve dhe dhfrytezimit te tyre;

· ka zhvilluar praktikat interaktive,

· proceseve fleksibile ne prodhim,

· ka rritur distribuimin dhe e

· ka bere efikas menaxhmentin.

Ne teresi teknologjia informatike si baze e ekonmise se dijes ka bere nje transformim ne ekonomi duke krijuar kushte per ekonomi te dijes. Kjo krejt eshte arritur me qarkullim te informatave, produkteve dhe sherbimeveshume shpejt nga largesite e medha me shpenzime shume me te vogla. Keto ndryshime e kane zhvilluar edhe nje forme te re te ekonomise; ekonomine globale.

Zhvillimi i teknikes dhe teknologjise vecmas ne fushen e teknologjise informative dhe kompjutereve ka bere ndryshimet e medha ne sferen e ekonomise, angazhimit te burimeve njerezore per te mesuar se si perdoret kjo teknologji. Prandaj eshte e rendesishme qe ne procesin e ndryshimeve te medha, te ndodhin ndryshime edhe ne sfere e dijes, prkatesisht ekomomise se dijes.

Karakteristikat kyqe e proceseve te reja per ekonomi mund te jene:

▪ vlera e re krijon inovacione prodhime ose procese,

▪kontributi i inovacioneve varet nga potencijali hulumtues dhe mundesite dhe aftesite per te aplikuar ate inovacion,

▪ kontributi i plote i teknologjise varet nga pershtatshmeria dhe fleksibiliteti te procesit te prodhimit dhe integrimit te tije.

3. DITURIA SI SHTYLLE QENDRORE PER ZHVILIMIN EKONOMIKO SHOQROR

Ekonomia dijes eshte e mbehtetur ne teorine e ritjes i cila ka lindur nga kritikat qe i behen rritjes ekonomike tradicionale. Teoria e re e zhvillimit e inovacioneve eshte e mbeshtetur ne ndryshime teknologjike qe rrjedhin kryesisht nga dituriteidete ose rritjet qkonomike si rezultat i ndryshimeve.

Pra ekonomia e dijes sot eshte synonim i ndryshimeve strukturale ne ekonomi. Per dallim nga ekonomia klasike , rritja e se ciles kryesisht eshte e mbeshtetur ne investime kapitale dhe fuqine punetore . rritja e ekonomise se dijes mbeshtetet ne investime jo materiale , para se gjithash ne zhvillimin dhe edukimin e njerezve per te nxitur ndryshimet teknologjike.

Rrethanat dhe ndryshimet bene qe kapitali intelektualte rritet ne kuader te ekonomise se dijes si rezultat i zhvillimeve dhe faktorit te konsumit .

Perkunder qasjes se mjaftueshme ne informata si rezultat i teknologjise informatike, kompjuterizimit te biznesit, gjithesesi dituria varet ekskluzivisht nga te mesuarit dhe shfrytezimit te kesaj diturie per krijimin e vlerave te reja.

Ne anen tjeter te kuptuarit me te mire te vlerave njerezore dhe normave per vleresim te punetoreve te mencur gjithnje e me shume jane kyqe per arritjen e rezultateve nte pritura.

Globalizimi dhe konkurrenca e shtuar nga rrethina, per ekonomine e dijes kerkohet modele te reja mendore qe do te krijojne ndryshime dhe modele te tjera permbajtesore. Njera nga karakteristikat e ketyre modeleve kishte me qene pershtatja, e cila duhet te bazohet ne kerkesat e ostifistikuara te njeriut te mencur, pranimi i asaj se punetori i mencur eshte qenjie e gjalle njerezore, qe njeriu i menqur ne aspektin mekanik te mendohet si pjese e makinerise. Ne pergjithesi ekonomia e dijes eshte nje forme e re te berit biznes ne ekonomine globale e cila zhvillimet i sheh ne diturite, pervojen, shkathtesite, dhe edukimin e punetoreve e cila eshte fituar me kohe, vazhdon te fitohet ne kontinuitet me qellim te zhvillimit ekonomik.

Eshte e rendesishme qe menaxheret te kuptojne dimenzionin dhe rendesine e menaxhimit te dijes dhe procesve te fitimit te kesaj dije ne organizate.

Ekonomia e dijes parashtron nje qasje te re ne hulumtim te vlerave te ndermarrjeve. Vlera reale mshehet ne elementet te cilet nuk jane te pashem ne bilancet tradicionale te ndermarrjeve. Mirepo vlera e ndermarrjes matet shpesh me kapitalin dhe dijen qe e posedon ndermarrja, dhe se ne treg te shumten e rasteve ndodhe qe ndermarrjet te shiten sipas vleres jo te kontabilitetit, por sipas vleres jomateriale. Kapitali financiar i ndermarrjes ne te ardhmen vleresohet duke u bazuar ne vlerat “jomateriale” si kategorite:

- pozita konkurruese e ndermarrjes

- te dhenat per rritjen

- imixhi dhe brendi i ndermarrjes

- aftesia per te hyre ne partneritet me ndermarrjet te tjeret

- potencialet inovative,

- praktika menaxheriale

- kompetencat e punetoreve

- marredheniet

- bleresit

Pra sic po shihet vleren e ndermarrjes nuk e perban vetem kapitali fizik dhe financiar, por me i rendesishmi eshte kapitali intelektual, perkatesisht dituria e te zeneve ne pune. Na bursat e tregjeve financiar psh Microsoft sipas vleres kontabilitet ka vlejte shume me shume ne treg se ajo qe ishte e shenuar ne keto libra. Krejt kjo ishte per arsye te kapitalit intelktual dhe dijes se tyre.

CIKLI I ZHVILLIMIT TE MENAXHIMIT TE DIJES

PROCESI i menaxhimit te dijes kalon neper disa faze dhe ne kete menyre formon ciklin jetesor te zhvillimit te dijes. Sipas autorit Pentti Sydanmaanlakka procesi i menaxhimit te dijes perbehet nga pese faza qe perfshin:

krijimin e dijes (Creation)
fitimi i dijes (Capture)
ruajtja e dijes (Storing)
shperndarja e dijesme te tjeret(Sharing)
aplikimi i dijes (Application)

Ne baze te analizes dhe ndarjeve te ciklit jetesor te dijes dhe menaxhimit te saj , ky ciklus mund te pasqyrohet edhe ne menyre grafike ne kete menyre:

[1] John Lepold, Lynette Harris, Tony Watson: Strategic Human Resourcing, Pitman Publishing 1999, fq.167

[2] Shyqri Llaci: Menaxhimi i Biznesit, Tiranë, fq.296

[3] Joseph H.Boyett& henry P.Conn, 19988 by Glembiridge Publishing LTd,fq.77

[4] Heinz Weihrich & Harold Kontz, Menadzment, Zagreb 1993, fq.394

[5] Daniel A Wren & Dan Woich përkthim, Beograd 1994,fq.298

[6] Shyqri Llaci: Menaxhimi i biznesit, Tiranë

[7] Bob Kreitener &Angelo Kinicki; Sjellja organizative; përkthim, Tiranë, 1998, fq.60

[8] Bob Kreitener &Angelo Kinicki; Sjellja organizative; përkthim, Tiranë, 1998, fq.60

[9] Derek Terrington & Laura Hall: Personel Management, Prentice Hall, UK,1995, fq.300

[10] Derek Terrington & Laura Hall: Personel Management, Prentice Hall,UK,1995,fq.316

[11] Derek Terrington & Laura Hall: Personel Management, Prentice Hall,UK,1995,fq. 317

[12] Derek Terrington & Laura Hall: Personel Management,Prentice Hall,UK,1995,fq.321

[13] Derek Terrington & Laura Hall: Personel Management,Prentice Hall,UK,1995,fq.321

[14] Derek Terrington & Laura Hall: Personel Management,Prentice Hall,UK,1995,fq.321

[15] Derek Terrington & Laura Hall: Personel Management,Prentice Hall,UK,1995,fq.322

[16] Derek Terrington & Laura Hall: Personel Management,Prentice Hall,UK,1995,fq.322

[17] Derek Terrington: Management face to face,Manchester, 1989,fq. 64

Economic

Pages

11/21/2013

Menaxhimi i dijes