Menaxhimi i Resurseve Humane - Libri (1)

            Menaxhmenti si diciplinë shkencore është process i planifikimit, i organizimit, i personelit, i udhëheqjes dhe i kontrollit. Do të ndalemi te personeli për tu njohur me rolin e tij si njëri prej resurseve ndoshta më i rëndësishmi që ka në dispozicion një menaxher në një organizatë. Resurset në dispozicion (humane, financiare, fizike, te informacionit,etj.) nuk mjafton vetëm ti kesh, por duhet menaxhuar në mënyrë që t’i shfrytëzojmë racionalisht. Departamentet e resurseve humane përfshijnë individët me një shumëllojllojshmëri njohurishë, aftësishë dhe zotësishë të nevojshme këto për kryerjen e aktiviteteve që qojnë në realizimin e objektivave të organizatës. Se sa me efektivitet do t’i shfrytëzojmë këta punonjës varet nga cilësia e programit të resurseve humane. Sa i përket termit “menaxhimi i personelit”, në të kaluarën është mendu se me vet sigurimin ose ekzistencën e të punësuarëve është kry misioni. Dmth punonjësit në organizatë janë konsideruar si një burim relativisht jofleksibil në krahasim me burimet e tjera si paratë apo materialet. Por ky concept tani shëndrrohet në konceptin e “menaxhimit të resurseve humane” që paraqet procesin e planifikimit të nevojave për personel, organizimin, ushtrimin, zhvillimin dhe përparimin e personelit. Pra me term të ri nënkuptojmë se punonjësit nuk janë thjesht një shpenzim, por një burim i organizatës, ashtu sikurse janë kapitali apo pajisjet e tjera, majde burim më i rendësishëm i saj. Organizatat bashkëkohore kanë menaxherët e resurseve humane të cilët kanë për detyrë që në organizatë të planifikojnë resurset humane, të bëjnë rekrutimin ose zgjedhjen se kënd me mar, seleksionimin që është aplikimi i kritereve për të zgjedhur, të organizojnë zhvillimin (trajnimin, edukimin e vazhdueshëm për tu përshtatur ndryshimeve, përparimin në profesion) etj. Dmth menaxhmenti i resurseve humane ështe një process për sigurimin e njerëzve të duhur në vendin e duhur dhe në kohën e duhur.

Programi për Menaxhimin e Resurseve Humane

          Se sa me efektivitet do të kontribuojnë njerëzit në organizatë, kjo varet shumë nga cilësia e programit të resurseve humane. Programi i resurseve humane konsiston në planin e përgjithshëm për menaxhimin e resurseve humane dhe për udhezimin e menaxherëve dhe mikëqyrësve, në vendimet që lidhen me vartësit e tyre. Ai vendos objektivat, politikat, procedurat dhe buxhetet që kanë të bëjnë me kryerjen e funksioneve të resurseve humane. Megjithëse menaxherët e resurseve humane janë përgjegjës për koordinimin dhe administrimin e politikave që lidhen me funksionet e resurseve humane, përgjegjësi për kryerjen e këtyre funksioneve kanë të gjithë menaxherët dhe mbikëqyrësit në organizatë.

Së pari janë Objektivat. Për me arrit deri te synimi apo caku atëherë duhet të vendosim objektivat e RH. Ato përcaktohen nga objektivat e organizatës. Objektivat janë rezultatet specifike që duhet t’i arrijmë në periudhë të caktuar, dmth janë hapa më afatshkurtër që duhet kryer për të arritur deri te caku. Objektivat duhet të jenë specifike, të matshme, reale, të arritshme, të determinuara në kohë, në mënyre qe t’a dimë se a i kemi përmbushë apo jo.

Lidhur ngushtë me objektivat e RH janë Politikat e RH, të cilat shërbejnë për të drejtuar veprimet e nevojshme për realizimin e këtyre objektivave, dmth janë rregullat të cilat i ndërtojnë institucionet për të kryer punë. Derisa objektivat përcaktojnë çfarë duhet bërë, politikat shpjegojnë si duhet bërë. Politikat e hartuara me kujdes janë jetësore për RH, sepse punonjësit janë të ndjeshëm ndaj qdo diferencimi, në trajtimin që mund t’u bëhet nga të tjerët. Për t’i bërë më autoritare dhe për të rritur efektivitetin e tyre këto politika shkruhen dhe shpallen duke ndihmuar në orientimin dhe në trajnimin e personelit të ri, në administrimin e veprimeve disiplinore etj.

Element tjetër i Programit të RH janë Procedurat. Procedurat e RH shërbejnë për të zbatuar politikat, nëpërmjet përshkrimit të sekuencave kronologjike të hapave që duhen ndjekur për zbatimin e tyre. Procedurat që lidhen me seleksionimin e punonjësve, për shembull, mund të parashikojnë që individëve së pari do t’u kërkohet të plotësojnë një formular aplikimi, pastaj të bëjnë një intervistë me një përfaqësues të zyrës së RH. Procedurat e RH, ashtu si dhe politikat e RH, duhet të trajtohen si mjete për një qëllim e jo si qëllime në vetvete.

Sistemet e informacionit të RH. Një MRH evektiv kërkon një sistem informacioni të RH që të sigurojë të dhëna aktuale dhe të hollësishme për qëllime të kontrollit dhe të marrjes së vendimeve. Konkurrenca globale po bën presion të madh tek menaxherët, që ata t’i marrin më mirë dhe më shpejt vendimet. Teknologjia e informacionit të RH mund të përmirësojë MRH dhe të kontribuojë në avantazhet konkurruese.

Elementi i fundit i programit të RH është Buxheti. Shpalljet lidhur me objektivat, politikat dhe procedurat, apo me një program të tërë, mund të kenë kuptim vetëm në qoftë se ato mbështeten nga buxheti. Një buxhet i RH është edhe një plan financiar edhe një kontroll për shpenzimet e fondit të nevojshëm për të mbështetur programin e RH.

Vlerësimi i Programit të Resurseve Humane

         Ashtu siq bëhet revizionimi financiar, duhet që periodikisht të bëhet edhe revizionimi apo vlerësimi i programit të RH, në mënyrë që të sigurohet që objektivat e tij janë plotësuar. Revizionimi, në mënyrë tipike, përfshin analizën e të dhënave që lidhen me programin, duke përfshirë lëvizjen e punonjësve, ankesat, mungesat dhe tregues të tjerë të ngjashëm. Një vëmendje e veqantë i kushtohet zakonisht vlerësimit të përputhjes me ligjet dhe rregullat që qeverisin këto fusha specifike. Një program i MRH funksionon në një ambient kompleks që përfshinë elemente të organizatës. Në mënyrë që të kemi një program efektiv të resurseve humane, duhet t’i kushtojmë një vëmendje të madhe gjithë aspekteve të ambientit.

Definimi i Efektivitetit të MRH

         Efektiviteti i MRH është i definuar si masë te e cila aktivitetet, programet, karakteristikat dhe sjelljet e Departamentit të MRH kontribuojnë në synimet strategjike të organizatës. Karakteristikat e këtij definicioni janë:

1.      Perspektiva e paparashikueshme. Pasiqë nevojat e organizatës ndryshojnë, është e nevojshme që edhe kriteret matëse të kualitetit të MRH të ju përshtaten këtyre ndryshimeve. Dmth nuk ekziston një definicion i vetëm universal i kualitetit apo efektivitetit të MRH. Por format e tij janë të paparashikueshme varësisht prej situatave me të cilat ballafaqohen organizatat.

2.      Rrjedhshmëria. Kjo do të thotë që organizatat të ju përshtaten ndryshimeve të shpejta të mjedisit. Këto ndryshime nganjëherë burojnë nga vetë organizata e nganjëherë jashtë saj, dmth nga ambienti i jashtëm.

3.      Integrimi. Edhe pse mund të duket ndryshe, DMRH nuk është një njësi që operon në mënyrë të pavarur nga organizata. Përkundrazi, DMRH është ndoshta funksioni më i integruar i personelit në një organizatë, sepse shumica e aktiviteteve dhe programeve të MRH prekin qdo punonjës në organizatë.

Dobia nga vlerësimi i efektivitetit të MR

          Dobia nga vlerësimi i efektivitetit të MR qëndron në atë se na ndihmon të dimë se a jemi duke punuar mirë apo keq, sepse në qoftë se nuk e dimë atëherë kjo heret a vonë na krijon probleme të ndryshme menaxherike. Një element i këtij vlerësimi është

1.      Diagnostifikimi për përmirësimin e vazhdueshëm të kualitetit(CQI). Pa informata të mjaftueshme dhe të sakta nuk mund të identifikojmë se ku jemi duke punuar mirë e ku jo, e aq më pak të dimë cilat masa duhet ndërmarrë që sitauta të përmirësohet dhe të shkojë në drejtim të realizmit të qëllimit të organizatës.

2.      Programet e mundshme të shpërblimit të punëtorëve. Këto programe për t’u zbatuar me sukses duhet të mbështeten në informata të vazhdueshme të vlerësimit të performancës së punëtorëve.

3.      Kualiteti i shtuar në marrjen e vendimeve. Vlerësimet e vazhdueshme të bazuara në të dhëna të dokumentuara i ndihmojnë menaxherit të marrë vendime më të qëlluara, me qka do të kursejë kohën, të hollat, energjinë e tij e të personelit.

4.      Shpjegueshmëria – Përgjegjshmëria. Pa demonstrim të evidentueshëm të rolit të MRH në arritjen e synimeve strategjike, rrezikojmë që si MRH të mos përfillemi si forcë serioze, shumë e rëndësishme në organizatë, në procesin e përmirësimit të vazhdueshëm të kualitetit.

Problemet konceptuale në përpilimin e programit të efektivitetit të MRH

1-      Vlefshmëria e përmbajtjes. Për të qenë sa më i vlefshëm modeli duhet të përmbajë më shumë se një indikatorë për vlerësim, në mënyrë që të kemi një paraqitje sa më reale të performancës së organizatës.

2-      Në definimin e kritereve është e rëndësishme të dimë se a dëshirojmë të masim rezultatin përfundimtar apo edhe procesin(arsyet) që e sjellin atë rezultat. Pavarësisht vështirësive në defnimin e kritereve, më pak gabime do të bëjmë nëse kemi një program sado joideal sesa dikush që nuk  ka fare një program të tillë para vetes.

 Përpilimi i modelit kualitativ të MRH

          Nuk ekziston një qasje e caktuar në përpilimin e modelit të caktuar,por duhet shqyrtuar situatën unikate të organizatës tonë për të përpiluar modelin tonë. Një qasje e tillë do të përmbante pesë hapa: identifikimin, integrimin, përpilimin, implementimin dhe monitorimin me evaluim.

1.      Identifikimi i objektivave strategjike të organizatës. Nënkupton studimin dhe kuptimin në rrënjë të planit strategjik të organizatës. Këtu pra fillojmë me zhvillimin e planit-modelit tonë në organizatën tonë. Që ky hap të ketë sukses, duhet që:

a)      MRH të jetë plotësisht në rrjedhat e zhvillimit dhe të implementimit të planit strategjik të organizatës dhe

b)     I gjithë sistemi me të gjitha subsistemet e veta duhet të jetë i vetëdijshëm për rëndësinë e kontributit që jep MRH.

2.      Integrimi i planit strategjik të organizatës me modelin kualitativ të MRH. Pasi që qëllimet strategjike të organizatës të jenë kuptuar, MRH mund të zhvillojë substancën për punën e vet. Procesi i integrimit fillon me hulumtimin dhe identifikimin e opsioneve-zgjedhjeve me anën e të cilave MRH do të kontribuojë në harmonizimin dhe në integrimin e qëllimeve në nivelin mikroorganizativ dhe në integrimin e qëllimeve në nivelin makroorganizativ.

3.      Përpilimi i objektivave. Është i definuar si përpilim i aktiviteteve dhe programeve që MRH duhet t’i drejtojë në arritjen e qëllimeve makroorganizative. Megjithëse modeli ynë lehtëson harmonizimin dhe integrimin e qëllimeve në kuadër të strategjisë së organizatës, kujdesin duhet fokusuar edhe në identifikimin e objektivave të zhvillimit në kuadër të vet MRH, në këndvështrim ndaj qëllimit të organizatës.

4.      Zbatimi nëpërmjet formulimit të matësve – operacionalizimi. Pasi të kemi vendosur cilat kritere  do t’i shfrytëzojmë në evaluimin e efektivitetit të MRH, atëherë duhet të bëhet opercaionalizimi i tyre dmth shëndrrimi i synimeve konceptuale në ato operacionale, pra të matshme. Matja e realizimit të qëllimit të nivelit të parë të MRH, p.sh. trajnimi në intervistim, është vetëm një pjesë e zgjidhjes së problemit. A janë të gjithë mirë të trajnuar, sa shpejt janë trajnuar, a kanë përfituar diqka të re dhe sa, a janë duke e zbatuar këtë në përditshmëri, është pjesa tjetër e punës që i takon nivelit të dytë shumë të rëndësishëm të qëllimeve të MRH.

Komponentet e synimeve të efektivitetit të MRH:

a)      Qëllimet duhet të jenë mirë të definuara dhe të matshme (p.sh. të punësohen pesë teknike të reja).

b)      Duhet të ekzistojë komponenta kohore në qëllim (p.sh. të bëhet trajnimi i gjithë personelit në kujdesin ndaj pacientëve brenda 12 muajve).

c)      Qëllimet duhet të jenë sfiduese dhe të arritshme (afati jo i gjatë, por jo edhe i shkurtër).

d)     Personeli duhet të informohet për rezultatet.

e)      Të gjithë kriteret duhet të jenë të akceptueshme nga personeli i MRH.

Besueshmëria dhe vlershmëria e matjes

a)      Besueshmëria d.m.th. se, edhe pot ë përsërisnim matjen disa herë, në fenomenin e pandryshuar do të fitonim rezultate të njëjta.

b)      Më me vlerë do të jetë matja kur punëtorët përgjigjen vet se a janë të kënaqur me të ardhurat e tyre, sesa vlerësimi ynë pas krahasimit të rrogave të punëtorëve në periudhën e kaluar. Si njëra ashtu edhe tjetra kanë rëndësi të madhe. Në të kundërtën, nëse të dhënat nuk konsiderohen si valide dhe të besueshme mund të keqpërdoret e tërë puna, nga subjektet e ndryshme brenda dhe jashtë organizatës, për qëllime të ndryshme politike.

Procesi i rivijimit dhe matjes së rezultatit

         Puna e MRH është që të kryejë matjen e procesit që qon në drejtim të qëllimit të përcaktuar, por edhe të rezultateve në fund të këtij procesi( p.sh. vijimi i 100% i një kursi nga 100% e personelit nuk tregon sa kanë mësuar individët në atë kurs, pra matjen duhet zgjeruar edhe me pyetjet me anë të të cilave matet sa kanë mësuar individët gjatë kursit).

Njësitë e analizave

       Që efektiviteti i të dhënave të MRH të shërbejë në mënyrë efektive është e dobishme që matjet të bëhen në njësi sa më të shumta ( p.sh. nëse dëshirojmë të dimë se sa janë të kënaqur punëtorët me rrogën e tyre, ne nuk do të na mjaftojë vetëm numri i punëtorëve dhe rroga e tyre. Do të mungojnë edhe shumë karaktereistika të tjera, si mosha, vendi i punës, kualifikimi, përvoja, etj.)

        

Matjet longitudinale

        Matjet longitudinale paraqesin monitorimin e performancës së efektivitetit të MRH në kohë të pacaktuar. Me këtë krahasim të performansës sonë në periudha të ndryshme ne bëhemi kontrollues të vetvetes, që është shumë më mirë sesa krahasimi me performansat e një organizate të ngjashme.  

5.      Monitorimi dhe evaluimi i performansës së efektivitetit të MRH. Ka për qëllim përmirësimin e vazhdueshëm të kualitetit. Filozofia e tij është që MRH duhet të fokusohet në tërë procesin e jo vetëm në rezultatet e tij.

Monitorimi i rrjedhshmërisë së procesit të punës

      Kur analizojmë efikasitetin e aktiviteteve dhe programeve të MRH të nevojshme në arritjen e qëllimeve strategjike, është mëse e nevojshme të merren në konsideratë pyetjet lidhur me atë se a jemi duke i bërë gjërat e drejta dhe a jemi duke i bërë gjërat drejtë. Ne mund të përpiqemi të bëjmë gjërat e drejta, por kjo mund të shkojë në dy drejtime:

-          Ne mund t’i bëjmë gjërat e drejta në mënyrë të drejtë,

-          Ne mund t’i bëjmë gjërat e drejta në mënyrë jot ë drejtë,

-          Në sens të kësaj problematike është mëse e nevojshme të zhvillohet monitorimi i procesit të punës nëpër hapa të shumtë. Me konstruktimin e hartës së rrjedhshmërisë së punës prej fillimit të saj, nëpër aktivitete, vendime dhe ndalesa të shumta, e deri te vendi ku procesi përfundon, për qdo objektivë strategjike është e mundur të vizualizohet kontributi i dhënë nga qdo aktivitet i MRH dhe qëllimet e tij.

Analiza e problemit

      Hartat e rrjedhshmërisë së punës mund të ndihmojnë në identifikimin e problemeve që mund të paraqiten gjatë procesit. Faktorët e shumtë të brendshëm dhe të jashtëm mund të ndikojnë në paraqitjen e problemeve të ndryshme. Zgjidhja e problemeve kërkon analizën e tyre, duke pasur parasysh qasjen prioritare. Këtu në ndihmë na vjen “Pareto diagrami”, në bazë të të cilit 20% e variablave shkaktojnë 80% të problemeve. Andaj eliminimi i këtij 20 përqindëshi na i zgjidh 80% të problemeve.

Selektimi dhe implementimi i zgjidhjeve

Pasi që problemet janë identifikuar, duhet të artikulohen në mënyrë të qarte duke ditur:

1.      Qka saktësisht është problemi?

2.      Kur ka ndodhur?

3.      Kush janë aktorët kyrqë të tij?

Me përgjigjet në këto pyetje vjen edhe zgjidhja. Në këtë moment është shumë me rëndësi që në zhvillimin e zgjidhjeve të përfshihen edhe të punësuarit, sepse ata edhe më së shumti e njohin procesin e punës. Këtu mund të shfrytëzohen edhe teknikat e shumta, si brainstorming, ku gurpi mund të gjenerojë solucione të shumta dhe në fund, prej tyre zgjidhet solucioni më i mirë.

Përpunimi dhe ridefinimi

      Rezultatet e arritura duhet të shërbejnë për përpunimin e strategjive të ardhshme të MRH ose për ridefinimin e qëllimeve për përmirësimin e shfrytëzueshmërisë së modelit të efektivitetit të MRH.

Rreziqet dhe problemet në matjen e kualitetit të MRH janë:

1.      Vlerësimi i kualitetit të MRH i shërben vetëm një qëllimi – përmirësimit të vazhdueshëm. Por, në këtë proces MRH nuk guxon të zhytet deri në fyt në matje (mbledhje të informatave, incizim, analizim, etj) e të mos i mbetet kohë për zbatimin mëse të nevojshëm të tyre. Nuk guxon të harrojë se qëllimi kryesor i MRH është jot ë bëjë matje-vlerësime, port ë ofrojë shërbime kualitative.

2.      “Ruling by Objective”. Informacioni është njëri prej resurseve më të fuqishme dhe si i tillë mund të keqpërdoret në mbështetje të qëllimeve politike të shërbyesit. Personeli atë e përjeton si një sundim, andaj edhe jo rrallë fjalën evaluim e përjetojnë si sundim të objektivave mbi ta.

3.      Mosshfrytëzueshmëria e të dhënave. Nëse pas tërë punës që është bërë, të dhënat mbesin të pashfrytëzuara në sirtarin e tavolinës së punës së ndonje menaxheri, kredibiliteti dhe besimi ndaj MRH mund të humbet.

2-        Mjedisi për Menaxhimin e Resurseve Humane

        Siq e dimë organizatat veprojnë në një ambient apo mjedis të caktuar i cili ndryshon vazhdimisht. Kjo është një sfidë për organizatën dhe që të jetë më efikase ajo duhet të bëjë përpjekje për t’u përshtatur me këtë mjedis. Ky mjedis mund të jetë i brendshëm dhe i jashtëm.

Analiza e mjedisit të jashtëm ka ndikim të rëndësishëm në politikat dhe praktikat e MRH. Pasi organizata nuk vepron e izoluar nga mjedisi i jashtëm atëherë menaxherët përpiqen të jenë në dijeni për ndryshimet që ndodhin që t’u përshtaten atyre. Qëllimi është të përcaktohen ndikimet e mundshme të mjedisit në politikat dhe praktikat e organizatës. Ky mjedis mund të jetë fizik, teknologjik, social, politik dhe ekonomik.

Mjedisi Fizik. Përfshin gjeografinë, klimën, karakteristikat tjera fizike të zonës në të cilën është vendosur organizata. Mjedisi fizik mund të ndihmojë ose të pengojë aftësinë e organizatës për të tërhequr dhe për të mbajtur punonjësit.

Mjedisi teknologjik. Vetëm nëpërmjet novacioneve teknologjike organizatat mund të krijojnë produkte dhe shërbime të reja dhe të përmirësojnë ato ekzistuese, dmth t’u përshtaten ndryshimeve të shpejta që ndodhin në ambientin e jashtëm, në mënyrë që të mbeten konkurruese. Vlen të theksohet se avancimet teknologjike kanë tendencë të reduktojnë, sidomos numrin e punëve që kërkojnë pak zotësi të konsiderueshme.

Mjedisi Social.  Ёshtë gjendja e përgjithshme ekonomike-sociale ose ambient social i jashtëm që reflekton patjetër edhe në ambientin e brendshëm. Nga punëdhënësit pritet gjithnjë e më shumë që ata të demonstrojnë një ndjenjë më të madhe përgjegjësie për punonjësit dhe për shoqërinë në përgjithësi.

Mjedisi Politik.  Përfshin ligjet dhe rregullat e vendosura nga qeveria në nivelin shtetëror.Këto ndikojnë në MRH dhe menaxherët duhet të zbatojnë këto ligje e rregullore që kanë të bëjnë me MRH.

Mjedisi Ekonomik.  Paraqet gjendjen e përgjithshme ekonomike e cila ka refleksione në politikat e brendshme. Varësisht prej kësaj gjendje ekonomike organizata do të vendosë se a do të punësojë apo do të pezullojë punëtorët nga puna.

Analiza e mjedisit të brendshëm. Ambienti që ekziston në një organizatë njihet si ambient i brendshëm ose klimë organizative, i cili padyshim se ndikohet nga ambienti i jashtëm. Ky ambient sikurse edhe ai i jashtëm, konsiston në elementet fizike, teknologjike, sociale, politike dhe ekonomike.

Mjedisi Fizik. Ka të bëjë me ambientin në të cilin njerëzit janë të inkorporuar, të involvuar. Ky ambient përfshin faktorë të tillë si cilësinë e ajrit, temperaturën, zhurmat, pluhurin dhe kushtet e tjera që ndikojnë në shëndetin dhe në sigurinë e punonjësve.

Mjedisi Teknologjik. Ka të bëjë me pajisjet, mjetet dhe teknologjinë e përdorur për të kryer punën. Kjo teknologji duhet t’u përshtatet ndryshimeve të shpejta që ndodhin në ambientin e jashtëm, në mënyrë që organizata të mbetet konkurrente.

Mjedisi Social. Ka të bëjë me përkujdesjen e firmës, institucionit apo biznesit ndaj të punësuarve duke përcaktuar interest që kanë për punonjësit, shpërblimet dhe mbështetja që sigurojnë për ta, toleranca që kanë për opionionet e ndryshme etj.

Mjedisi politik. Ka të bëjmë me qasjen e menaxhmentit ndaj të punësuarve, dmth politikat e organizatës që mund të jenë të dobishme ose të demshme për punonjësit. Këto politika ndërtohen nga menaxhmenti i cili duhet të jëte i kujdesshëm në ndërtimin e politikave të shëndosha.

Mjedisi Ekonomik. Ka të bëjë me gjendjen financiare të organizatës e cila nëse është e favorshme, organizata do të mbështesë më shumë resurset e saja humane përfshirë kompensimet, përfitimet, trajnimet etj. Një gjendje e disfavorshe financiare ndikon në reduktimin e buxhetit të RH.

3-         Analiza e Punës

        Analiza e punës është një proces i cili u mundëson menaxherëve që, nëpërmjet informative, analizave dhe njohurive që disponojnë, të krijojnë vende të reja pune, të përcaktojnë numrin e nevojshëm të njerëzve për plotësimin e tyre, si dhe të përcaktojnë njohuritë e nevojshme për ato vende punë. Qëllimi i analizës së punës është që të arrijë të dokumentojë lidhshmërinë e procedurave të punësimit me punë siq janë: trajnimi, seleksionimi, kompensimi dhe vlerësimi i perfromansës.

Përcaktimi i nevojave të trajnimit. Analiza e punës mund të përdoret për nevojat trajnuese për të identifikuar apo zhvilluar:

·         Përmbajtjen e trajnimit

·         Testet vlerësuese për të matur efektivitetin e trajnimit,

·         Mjetet që do të përdoren në trajnim,

·         Metodat e trajnimit( grupet e vogla, të bazuara në kompjuter, video, klasa etj.)

Kompensimi. Analiza e punës mund të përdoret te kompensimi për të përcaktuar apo identifikuar:

·         Nivelet e aftësive,

·         Faktorët kompensues të punës,

·         Ambientin e punës (rreziqet, kujdesin, ngarkesat fizike),

·         Përgjegjësitë (p.sh. fiskale, mbikëqyrëse),

·         Nivelin e kërkuar të edukimit (në mënyrë indirekte, të lidhur me nivelin e pagës).

Procedurat e seleksionimit. Analiza e punës mund të përdoret në procedurat e seleksionimit për të identifikuar dhe zhvilluar:

·         Detyrat e punës që duhet të përfshihen në marketingun e pozitave të punës,

·         Nivelin e përshtatshëm të pagave për pozita për të ndihmuar në përcaktimin se çfarë page duhet ofruar kandidatit,

·         Pyetjet e intervistës,

·         Testet selektuese/instrumentet (testet e shkruara, testet gojore, simulimi i punës),

·         Vlerësimi i aplikuesve,

·         Materialet orientuese për aplikantë.

Vlerësimi i performansës. Analiza e punës mund të përdoret në vlerësimin e performansës për të identifikuar dhe zhvilluar:

·         Qëllimet dhe objektivat,

·         Standardet e performansës,

·         Kriteret e evaluimit,

·         Gjatësinë e periudhave sprovuese,

·         Detyrat për t’u evaluuar.

Aspektet e punës të cilat duhen analizuar

         Analiza e punës duhet të mbledhë informata në disa fusha si: Detyrat dhe punët. Njësia bazike e punës është performansa e detyrave specifike dhe punëve. Tjetër është Ambienti i cili mund të ketë ndikim të madh në kërkesat fizike për të qenë në gjendje për ta kryer punën. Këtu përfshihen kushtet e pavolitshme, si erë e pakëndshme, temperatura të larta, rreziqe të ndryshme si gazra helmuese etj. Tjetër aspekt janë Mjetet dhe Pajisjet të nevojshme për kryerjen e detyrave. Përshembull veshjet mbrojtëse të cilat duhen specifikuar në analizën e punës. Mbikëqyrja. Në analizën e punës duhet specifikuar edhe mbikëqyrja e pranuar edhe ajo e ushtruar. Aspekt tjetër janë Kërkesat, dmth theksohen kërkesat minimale të nëvojshme si njohuritë dhe shkathtësitë, për t’a kryer punën.

Procesi i analizës së punës

          Udhëheqja e analizës së punës është përgjegjësi kryesore e departamentit të resurseve humane. Ky departament informatat lidhur më analizën e punës i mer prej nëpunësve dhe mbikëqyrësve në departamentet në të cilat bëhet analiza e punës. Elemente të këtij procesi janë: burimet e të dhënave, metodat e mbledhjes së të dhënave, të dhënat për punën, përshkrimi i punës, funksionet e resurseve humane, specifikimi i punës.

Shkallët e analizës së punës

         Realizimi i një analize të punës kalon nëpër disa shkallë që janë si udhërrëfyes për kryerjen e një analize të punës.                                                                                                                                                       Në shkallën e parë përcaktohet qëllimi i analizës së punës i cili duhet të jetë i qartë dhe në përputhje me strategjinë e përgjithshme të organizatës.                                                                                                    Në shkallën e dytë bëhet identifikimi i punëve të cilat duhet të analizohen.                                                           Shkalla e tretë paraqet të shpjeguarit e procesit nëpunësve dhe përcaktimin e nivelit të tyre të përfshirjes duke informuar ata se kush do ta bëjë analizën e punës, kujt i duhet ajo, cili është roli i tyre në proces.                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                             Në shkallën e katërt bëhet zgjedhja e metodës me të cilën do të mblidhen informatat lidhur me analizën e punës.                                                                                                                                                              Në shkallën e pestë bëhet organizimi i informative mbi analizën e punës në formën e cila mundëson përshkrimin dhe specifikimin e punës.                                                                                                            Shkalla e gjashtë si shkallë finale bën rishqyrtimin dhe rifreskimin e informatave mbi analizën e punës të cilat janë të nevojshme sidomos kur ndodhin ndryshime të mëdha organizative.

Metodat e mbledhjes së të dhënave

          Për analizën e punës na nevojiten informatat të cilat mblidhen në mënyra të ndryshme, varësisht nga qëllimi që i shërben organizatës. Mund t’i nevojiten për trajnim, seleksionim, kompensim, vlerësim të performansës etj. Këto informata është vështirë të sigurohen vetëm nga njëra metodë andaj menaxherët përdorin më shumë metoda për të mbledhur informatat mbi analizën e punës. Këto metoda përfshijnë: observimin, pyetësorët, auditin, intervistat individuale dhe grupore, ditarët, regjistrimi në kasetë, shqyrtimi i regjistrave etj.

Observimi si metodë e mbledhjes së të dhënave kërkon nga anlisti i punës që të observojë apo vëzhgoj punëtorët duke punuar. Por kjo metodë nuk zbulon gjithmonë informata vitale, siq janë rëndësia apo vështirësitë e detyrave. Andaj është e dobishme përfshirja e metodave shtesë për të siguruar informatat mbi analizën e punës.

Pyetësorët. Përdorimi i pyetësorëve është metodë më e shpejtë, më e lirë dhe më efikase e mbledhjes së informatave. Kjo realizohet duke bërë një mori të pyetjeve dhe varësisht prej qëllimit të informatave i shtrojmë pyetjet dhe prej pyetësorit nxjerrim bazën e të dhënave dmth grumbullojmë të dhëna.

Auditi. Auditi bëhet kur analisti i punës shkon te lokacioni i punës për të cilin bëhet analiza e punës dhe kërkon nga personat që punojnë që të tregoj për detyrat më të rëndësishme dhe më të shpeshta.

Intervista është një bashkebisedim që bëhet me grupe të punëtorëve më të mirë. Prej tyre kërkohet që ata të sqarojnë pse disa prej detyrave janë më të rëndësishme se të tjerat dhe si janë kryer detyrat.

Ditari. Paraqet një metodë të mbledhjes së të dhënave në atë mënyrë që u kërkohet një ose më shumë të punësuarve që të mbajnë ditar të detyrave dhe të shkruajnë frekuencën e detyrave të kryera.

Regjistrimi në kasetë. Kjo është një metodë e mbledhjes së të dhënave përmes videoincizimit të punës. Paraqet një qasje të mirë, sepse mund të shikohet disa herë për të kryer analizën e po ashtu mund të shqyrtohet më vonë për rievaluim.

Shqyrtimi i regjistrave është metodë e mbledhjes së të dhënave nga regjistrat e punës, mirëpo në këtë situatë është me rëndësi që të mirren mostrat representative, kështu që ndryshimet sezonale në kërkesën e punës të mos anashkalohen.

Marrëdhëniet me funksionet e tjera të resurseve humane

           Analiza e punës është themeli për të parashikuar nevojat në të ardhmen për resurset humane dhe planet për aktivitete të tilla si trajnimet, transferet apo promovimet. Para se të bëhet përzgjedhja e e kandidatëve, duhet të bëhet specifikimi i punës dmth të dihet pozita të cilën ata do të zënë në mënyrë që të mos grumbullohen aplikues të pakualifikuar . Sepse këta të fundit do të  kenë nevojë për trajnim, e kjo paraqet kosto për organizatën. Andaj analiza e punës është  mjaftë e lidhur me funksionet tjera të resurseve humane.

Aspekte strategjike të analizës së punës

           Kjo pjesë hulumton analizën e punës në një ambient të ndryshueshëm të organizatave, sikur edhe lidhjen mes ambientit të jashtëm të këtyre organizative, praktikave të resurseve humane dhe të analizës së punës pasi që ambientet e jashtme dhe strategjitë e punës ndryshojnë në një ambient dinamik të sistemit. Në këto kohë të shtypjes intensive të konkurrimit, përmirësimit të vazhdueshëm të kualitetit dhe të fleksibilitetit, një analizë pune e orientuar nga e ardhmja mund të ofrojë zgjidhje se kur do të ndodhë një ndryshim i parashikuar dhe i organizuar. Qasja tradicionale ndaj analizës së punës shërben për të arritur ndryshimet e dëshirueshme dhe fleksibilitetin me ndarje dhe duke supozuar karakteristikat statike të punës. Të dyja, si analiza e punës e orientuar nga e ardhmja, ashtu edhe analiza gjenerike e punës, ofrojnë premtim në kuptimin e menaxhimit të organizatave në ambientet dinamike.

Rëndësia e analizës së punës

            Rezultati më i rëndësishëm i analizës së punës është krijimi i një baze për përshkrimin bazik të punës, në mënyrë që të sigurohet një mbështetje për menaxhim më efikas me resurset humane. Rëndësia e saj mund të jetë për të treguar nevojat për trajnim të personelit sepse përmes analizës së punës e dimë se cilët kanë nevojë për trajnim. Pastaj për udhëhequr një analizë të pagave,  për të siguruar një bazë të mirë për seleksionim, për të siguruar realizimin e planit strategjik etj. Kur kompletohen rezultatet e analizës së punës në një raport të shkruar, atëherë këto informata menaxherët e resurseve humane i përdorin për të zhvilluar përshkrimet e punës dhe specifikimet e punës.

Përshkrimi i punës

           Përshkrimi i punës  është një raport i shkruar në lidhje me punën dhe në lidhje me detyrat e përfshira. Ky përshkrim idealisht duhet bërë para se të filloj puna, por nëse nuk është bërë atëherë duhet bërë sa më parë. Nuk ekziston një format i standardizuar, megjithatë shumica e përshkrimeve të punës përmbajnë : titullin e punës, seksionin e identifikimit të punës dhe seksionin e detyrave të punës. Ai përmban gjithashtu  edukimin dmth çfarë kualifikimi ke , shkathtësitë e nevojshme si dhe përvojën. Përfshin edhe përshkrimin e detyrave kryesore dhe përgjegjësive gjatë punës të cilat duhet specifikohen në mënyrë të qartë. Përshkrimi i punës mund të përpilohet nga nëpunësi aktual, nga menaxheri i tij, nga anlisti i specializuar i punës ose nga një komision dhe kjo zakonisht varet nga madhësia dhe struktura e organizatës. Te rasti i përshkrimit nga nëpunësi ai e njeh mirë punën por mangësi është subjektiviteti. Përderisa menaxheri ka pikëpamje më të përgjithshme mbi punën, një qasje e përbashkët do të ishte më efektive. Përparësi për analistët e specializuar është objektiviteti dhe eksperienca.

Përmbajtja e përshkrimit të punës

Edhe pse formati ndryshon në mënyrë të konsiderueshme, shumica e përshkrimeve të punës përfshijnë këto fusha kryesore:

·         Jepen informata personal edhe organizicionale, duke përfshirë këtu titullin e punës, lokalizimin e punës dhe departamentit, etj.

·         Një formulim i shkurtër zakonisht i kufizuar në dy tri fjali, në shumicën e rasteve, e përmbledh qëllimin kryesor të punës,

·         Seksioni kryesor i përshkrimit identifikon detyrat kryesore gjatë punës, zakonisht në formë të një liste të detalizuar të detyrave me qëllim që detyrat kryesore të specifikohen në mënyrë të qartë.

·         Shumë përshkrime përfshijnë detale të kualifikimit dhe shkallën e edukimit, përvojën dhe shkahtësitë e nevojshme për atë punë.

Specifikimi i punës

           Specifikimi i punës përshkruan kualifikimet personale që personi duhet t’i posedojë në mënyrë që të përmbush detyrat dhe përgjegjësitë e përfshira në përshkrimin e punës. Dmth aftësitë e kërkuara për të kryer punën ku përfshihen edukimi dhe përvoja, njohuritë speciale apo trajnimet, licencimet, aftësitë personale dhe tiparet, shkathtësitë manuale. Kërkesat fizike të punës i referohen kushteve të ambientit fizik të punës, vendeve të rrezikshme të punës dhe sasisë së ecjes, qëndrimit, shtrirjes, ngritjes së kërkuar për të kryer punën. Shpeshherë përshkrimi i punës kombinohet me specifikimin e punës.

Karakteristikat, cilësitë dhe aftësitë personale:

Duhet të jetë në gjendje:

·         Të bëjë një llojllojshmëri të punëve që shpesh ndërrojnë nga njëra detyrë në tjetrën dhe që kanë një natyrë të ndryshme, pa e  humbur efikasitetin dhe vetëpërmbajtjen,

·         Të pranojë përgjegjësinë për drejtimin, kontrollin dhe planifikimin e një aktiviteti,

·         Të bëjë evaluimin dhe të marrë vendime sipas kritereve të matshme dhe të verifikuara,

·         Të punojë në mënyrë të pavarur,

·         Të njohë të drejtat dhe përgjegjësitë e konfidencës së klientit,

·         T’u drejtohet të tjerëve në atë mënyrë që të krijojë me ta bashkëpunim dhe kooperim (punë në grup) dhe

·         Të komunikojë në mënyrë efektive me njerëzit e çfarëdo niveli socioekonomik.

Kushtet e punës

·         Ekspozimi ndaj kushteve atmosferike,

·         Ekspozimi ndaj temperaturave ekstreme, jo të lidhura me kohën,

·         Ekspozimi ndaj zhurmës me nivel të mjaftueshëm për të shkaktuar humbje të mundshme të dëgjimit,

·         Ekspozimi ndaj vibracioneve,

·         Ekspozimi ndaj gazrave toksike, pluhurit dhe ventilimit të dobët, që ndikojnë në sistemin respirator dhe në lëkurë,

·         Ambienti i mbyllur/i kufizuar i punës etj.

4-         Rekrutimi

           Pas planifikimit shohim se sa kemi nevojë për punëtorë, andaj vjen rekrutimi që është process në gjetjen e njerëzve të nevojshëm për organizatën, me të cilën ajo do të mund të plotësojë vendet e saj të punës. Pra rekrutimi është rezultat i vëllimit të punës dhe ka të bëjë me gjetjen e jo me zgjedhjen. Potencialet apo burimet e rekrutimit dmth ku mund t’i gjejmë këta punëtorë, mund të jenë të brendshme dhe të jashtme.

Burimet e brendshme përfshijnë punonjësit aktualë të organizatës, të cilët bëhen kandidatë të mundshëm për promocione dhe transferime. Përparësi është sepse kemi dokumentacionin për secilin punëtor dhe këta janë familjarizuar me kushtet e punës, e njohin teknologjinë dhe procesin e punës dhe shpenzimet e rekrutimit janë më të vogla. Këtu kemi promocionin që është një avancim në një pozitë me përgjegjësi më të madhe që është njëkohësisht një motivim për punëtorin. Pastaj transferimi apo rotacioni prej një vendi të punës në një tjetër me qëllim të gjetjes së një vendi më adekuat, si dhe shërben për zgjerimin e eksperiencës së punonjësve në punë. Ky rekrutim mund të bëhet përmes shpalljes, propozimit të menaxherëve si dhe të sektorit të RH dhe inventarit të zotësive.

Orientimi për burime te jashtme zakonisht bëhet me qëllim të futjes së ideve të reja dhe kualifikimeve të reja. Kjo realizohet përmes konkurseve në gazeta, mediave, agjencive për punësim. Rekrutimi më i mirë ekziston përmes sistemit të shkollimit dmth përmes institucioneve arsimore, të larta, të shkollave të ndryshme profesionale ose instituteve të caktuara.

Konkursi – shpalljet. Nëpërmjet konkursit dhe shpalljes organizata u drejtohet njerëzve që t’i motivojë ata për të marrë pjesë në konkurs. Porosia duhet të jetë e  qartë, të jetë informative (p.sh. detyrat e vendit të punës, kualifikimi minimal, mosha, gjinia), të prezentohet organizata, në mënyrë që ai merr pjesë në konkurs të ketë pasqyrën e mjaftueshme lidhur me organizatën dhe vnedin e punës për të cilëin është shpallur konkursi. Pra konkursi ka dy funksione themelore: të tërheqjes së kandidatëve dhe informative.

Rekrutimi nëpërmjet postës. Në format e reja bashkëkohore të njerëzve me cilësi dhe konkurrencë në treg, rekrutimi mund të bëhet edhe nëpërmjet postës. Ky orientim dhe kontakt i drejtpërdrejtë nëpërmjet postës (e-mail-it)  ua tërheq vërejtjen këtyre njerëzve për mundëistë e reja që mund të kenë ata në organizatën që u drejtohet në këtë mënyrë apo edhe ndoshta për përparësitë që ajo i ofron. Te kjo mënyrë e rekrutimit kandidatëve u dërgohet formulari për plotësim, u ofrohen kushtet, beneficionet më të mira se ato që i kanë pasur deri tani, për t’i tërhequr në organizatë.

Agjencitë publike (zyrat e punës). Ndërmjetësimi në punë, pra në mes ofertës për një vend të lirë me kërkesën, është një nga aktivitetet kryesore të zyrave të punës. Zyrat e punësimit publik mund të ofrojnë pa ndonjë shpërblim aplikantë që aktualisht janë në kërkim të punësimit. Një aktivitet tjetër i zyrave të punës është organizimi i kurseve të tranjinjmit, të cilat kanë për qëllim përmirësimin dhe përshtatjen e aftësive të pjesëmarrësit. Pjesëmarrësit në kurse janë punëkërkues të zgjedhur nga zyrat lokale të punësimit, me qëllim që të kenë mundësi përshtatjeje në tregun e punës.

Agjencitë private të punësimit. Në shumë raste një punëdhënës mund të përfitojë këtë shërbim pa shpërblim, sepse është vet punëtori që i paguan diqka agjencisë. Megjithëse, shumica e organizatave paguajnë në qoftë se aplikanti është me një kualifikim të lartë. Këto agjenci tentojnë të sigurojnë njerëz me aftësi të veqanta, si p.sh. kontabilistë, operatorë kompjuteri, menaxherë etj.

Shkollat. Shkollat e mesme , shkollat profesionale, kolegjet dhe universitetet janë burime të rëndësishme për kandidatë të rinj me arsimim formal, veqanërisht për vendet që nuk këkrojnë eksperiencë në punë. Nëse organizatat duan të rekrutojnë aplikantë për profesione të menaxherit apo profesione teknike, burime të rëndësishme në këtë rast do të jenë shkollat profesionale dhe universitetet.

Aplikantët e rastit. Një organizatë mund të rekrutojë individë të cilët shkojnë duke trokutr në dyert e organizatave. Kjo është një mënyrë pa shpenzime për punët që kërkojnë nivel të ulët të zotësive, por duhet pasur parasysh që cilësitë e aplikantëve mund të jenë të ndryshme. Në qoftë se nuk mund të punësohen punonjës të kualifikuar, aplikantët duhet të shënohen dhe të kihen parasysh për një herë tjetër. Është në iteres të imazhit dhe të marrëdhënieve të mira publike që të gjithë aplikantët të trajnohen me korrektësi, pavarësisht se ata nuk ofrojnë punën për të cilën jemi të interesuar.

Reklamat e tipit “kërkohet punë”. Reklamat “kërkohet punë”, të vendosura në dyert apo dritaret e organizatave, janë një formë që përdoret shpesh për rekrutim. Një formë agresive rekrutimi mund të jenë edhe reklamat në faqet e gazetave apo revistave lokale.  

5-         Seleksionimi dhe sistematizimi i punonjësve

            Pasi përfundon rekrutimi atëherë momenti i dytë i rendësishëm i sugrimit të organizatës me stafin e nevojshëm është procesi i seleksionimit të kandidatëve të cilët i plotësojnë më së miri kushtet për realizimin e punëve në vendet e tyre. Dmth seleksionimin duhet kuptuar si proces të aplikimit të kritereve të caktuara për zgjedhjen e kandidatëve më të mirë të cilët janë ofruar nga tregu i punës. Zgjedhja e mirë e punonjësve kontribuon në produktivitetin e organizatës, përderisa një seleksionim jo i mirë rrit kostot e e transferimit si dhe mund të qojë në largimin e punonjësve për arsye të mospërshtatjes me vendin e punës ku ai është caktuar. Intervistat dhe testet janë disa prej metodave për mbledhjen e informatave për kandidatët gjatë seleksionimit.

Disejnimi i një programi të seleksionimit

             Desejnimi është rregullimi, përgatitja e programit për seleksionim, dmth si ne duhet t’i seleksionojmë. Për këtë na nevojitet analiza e hollësishme e vendit të punës e cila na tregon se çfarë kuadri na nevojitet dhe nga kjo rrjedh edhe zgjedhja e kritereve që duhen aplikuar për sigurimin e kuadrove më të mirë. Hap tjetër në disejnimin e programit të seleksionimit është edhe zgjedhja e prediktorëve ose përcaktuesve. Përshembull për një kontabilist kriter kryesor përcaktues është zotësia në analizën e treguesve financiarë. Procedurat e analizës janë konvencionale dhe kuantitative. Konvencionale fillon me mbikëqyrjen e punëtorit dhe mbikëqyrësit për mënyrën si e kryen punët, me pa cila osht puna e tij, cilat janë detyrat dhe cili osht rezultati i tij. Kuantitative bazohet në analizën kompjuterike të detyrave dhe veqorive të punëtorit. Të dhënat e mbledhura futen ne kompjuter, analizohen në mënyrë statistikore dhe përmblidhen.  Disenjimi i një programi të seleksionimit përfshinë disa hapa fillestarë, siq janë:

·         Analiza e hollësishme e vendit të punës

·         Definimi i efektivitetit të punëtorëve dhe përcaktimi i metodës së vlerësimit (zgjedhja e kritereve)

·         Zgjedhja e prediktorëve të efektivitetit të punëtorit dhe vendosja për instrumentin e seleksionimit

·         Mbledhja e rezultateve (poenave) të kritereve dhe prediktorëve

·         Determinimi i raportit ndërmjet kritereve dhe prediktorëve (testimi i validitetit të instrumentit të seleksionimit)

Objektivat e këtyre hapave janë të prodhohet një proces i seleksionimit, i cili është vend, në pajtim me rregullativat ligjore të shtetit dhe i cili e ndihmon organizatën në arritjen e qëllimeve të saj strategjike lidhur me resurset njerëzore.

Analiza e vendeve të punës

Analiza e vendeve të punës konsiston në dy komponenta:

·         Përshkrimi i detyrave, përgjegjësive, aktiviteteve dhe kushteve të punës (përgatitja e përshkrimit të vendit të punës).

·         Identifikimi i kualifikimeve të nevojshme për performansën adekuate në punë, përfshirë shkathtësitë, aftësitë dhe përvojën (d.m.th. specifikimi i vendit të punës).

Hap i parë në procesin e analizës së vendeve të punës është marrja e vendimit se cilat informata duhet të mblidhen. Informatat relevante mund të përfshijnë:

·         Detyrat specifike dhe përqindjen e kohës së shpenzuar në secilën detyrë

·         Kushtet e punës

·         Përgjegjësitë e mbikëqyrjes

·         Mekanizmat e raportimit

·         Makinat dhe pajisjet e nevojshme për realizimin e punës

·         Materialet apo shërbimet e prodhuara nga ajo punë

Lloji i të dhënave/informatave që do të mblidhen varet nga tre faktorë:

·         Si do të shfrytëzohen këto të dhëna

·         Qasja ndaj të dhënave dhe saktësia e tyre

·         Rëndësia e të dhënave për vendin e punës

Këto informata mund të mblidhen duke përdor disa metoda të ndryshme si:

·         Observimi

·         Intervistat

·         Ditarët e punës

·         Instrumentet tjera të shënimeve dhe

·         Pyetësorët

Zgjedhja e metodës gjithashtu varet nga procedura e analizës që ka zgjedhur organizata, e që mund të jetë:

Ø  Procedura konvencionale dhe

Ø  Procedura kuantitative

Procedura konvencionale fillon me intervistimin e mbikëqyrësve dhe punëtorëve të tjerë në atë detyrë, si dhe me administrimin e pyetësorit. Pastaj të dhënat analizohen dhe përmblidhen në tri seksione kryesore. Në seksionin e parë bëhet identifikimi i vendit të punës sipas titullit, lokacionit dhe numrit të punëtorëve. në seksionin e dytë bëhet definimi i vendit të punës sipas qëllimit të tij, raportit të tij me vendet tjera të punës dhe me objektivat e përgjithshme të organiztës. Në seksionin e tretë vendi i punës përshkruhet sipas detyrave kryesore, shkallës së diskrecionit, përgjegjësive të mbikëqyrjes dhe, ndoshta sipas përgatitjes profesionale dhe përvojës së nevojshme për atë vend të punës. Disa kritikë mendojnë se kjo metodë është tepër subjective sepse mbështetet për së tepërmi në opinionin e analistit të vendit të punës.

Procedura kuantitative bazohet në analizën kompjuterike të detyrave dhe veqorive të punëtorit. Te kjo metodë nga punëtorët kërkohet të plotësojnë një pyetësor të strukturuar, i cili përmban të gjitha aspektet e punës së tyre. Nga punëtorët kërkohet të notojnë detyrat e renditura në pyetësorë sipas rëndësisë, si dhe të shënojnë kohën që është e nevojshme për të bërë apo mësuar detyrën e caktuar. Pas kësaj të dhënat e mbledhura futen në kompjuter, analizohen në mënyrë statistikore dhe përmblidhen.

 Instrumentet e seleksionimit

          Instrumentet më të shpeshta të seleksionimit janë:  Aplikacionet, testet, intervista, kontrollii i referencave/ rekomandimeve, simulimet e punës, licencimi, qendrat e vlerësimit, metodat kontraverse.

1.      Aplikacionet.  Shpesh nga aplikantët kërkohet që të plotësojnë formularin e aplikacionit si hap i parë në procesin e seleksionimit dhe shërbejnë për disa qëllime:

Ø  të bëhet klasifikimi i  atyre që janë adekuat për vendin e punës me ata që nuk janë

Ø  për kontrollimin e besushmërisë së informatave

Ø  të mbledhen të dhëna për dosje personale ( data e lindjes, adresa, etj.)

Ø  të shërbej si dëshmi se mundësia e punësimit i’u është dhënë të gjithëve pa dallim race, gjinie , religjioni, kombësie, etj.

2.      Testet  

         Me anë të testit mund të mblidhen informata të rëndësishme për kandidatin, siq janë karakteristikat individuale, shkathtësitë aftësitë/prirjet, interesimi dhe personaliteti. Testet që më së shpeshti përdoren janë:

Testet e aftësisë:  janë të drejtuara në vlerësimin e cilësive dhe aftësive të përgjithshme të cilat i posedon kandidati, si dhe në ato të cilat janë të fituara nga përvoja e mëparshme por jo rezultat i trajnimeve në një lëmi të caktuar. Testet e aftësisë përcaktojnë aftësinë e kandidatit për kryerjen e disa aktiviteteve specifike të punës, pra masin kryesisht aftësitë intelektuale, teknike, kapacitetin e shqisave (të pamurit, të dëgjuarit etj). Për përcaktimin e aftësive primare ekzistojnë teste të shumta-standarde, të cilat organizatat mund t’i sigurojnë dhe mund t’i përshtasin për nevojat e veta.

Testet e intelegjencës.  Janë testet më të njohura dhe që më shumë përdoren për qëllime selektuese, me të cilat verifikohet aftësia e përgjithshme e kandidatit në situatat problematike. Detyrat e parashtruara në testet e intelegjencës simulojnë situate të ndryshme problematike me përmbajtje të ndërlikuara, gjatë zgjedhjes së të cilave të testuarit bëjnë dallimin ndërmjet ngjashmërive dhe të ndryshmeve, duke zbuluar parimin bazë, gjegjësisht atë qka është e rëndësishme. Këto teste mund të jenë verbale, numerike dhe figurative. Është shumë e rëndësishme që problemet e shtruara në to të jenë logjike. Këto teste janë të rëndësishme për realizimin e punëve të shumta të cilat kërkojnë shkallë të lartë të intelegjencës, si dhe mund të jenë parashikues të mirë për sukses në punë.

Testet e aftësive specifike.  Këto teste janë të drejtuara në hulumtimin e segmenteve të ngushta të intelegjencës, që janë të rëndësishme për kryerjen e detyrave specifike.

Testet e aftësive specifike më të rëndësishme janë:

a)      Testet e aftësive përceptuese bazohen në shpejtësinë me të cilën kandidati zbulon ose identifikon format duke vërejtur ngjashmëritë apo dallimet e vogla, që do të thotë aftësi që në bazë të detaleve të vogla shpejt dhe saktë të identifikojë objektin. Kjo aftësi është e rëndësishme për sukses në të gjitha punët të cilat kryhen duke u bazuar në skema dhe skica.

b)      Testet e aftësive speciale janë të orientuara në përcaktimin e shkathtësive të rëndësishme për sukses në punët e konstruktimit, disejnimit, dekorimit, arkitekturës dhe aktiviteteve të tjera që kërkojnë përdorimin dhe përpunimin e skemave, vizatimeve, si bazë për kryerjen e aktiviteteve të planifikuara.

c)      Testet e aftssive numerike . Këto teste janë të orientuara në hulumtimin e aftësive për kryerjen e operacioneve të thjeshta numerike të bazuara në mbledhje, zbritje, shumëzim dhe pjesëtim. Këto teste zakonisht përdoren te seleksionimi i kandidatëve që kanë konkurruar për punët e kontabilitetit, arkës, administratës etj.

d)     Testet e aftësive verbale janë të orientuara në identifikimin e aftësive në kuptimin e shpejtë dhe të saktë të simboleve folëse dhe aftësive që mendimi shpejt dhe qartë të shprehet në fjalë. Pra, esenca e këtij testi është që të shihen aftësitë komunikuese të kandidatit.

e)      Testet e kreativitetit. Edhe pse, nëse i krahasojmë me testet tjera psikologjike, testet e kreativitetit janë të kohës së re, ato tani kanë gjetur një përdorim të gjerë, ngase kreativiteti i kandidatit paraqet një ndër kushtet thelbësore të suksesit. Testi i kreativitetit të kandidatit duhet të bëhet në atë mënyrë që të nxisë aftësitë e kandidatit që në mënyrë të shpejtë dhe të logjikshme të gjejë numër të madh të ideve dhe të zgjidhjeve. Pyetjet që duhet shtruar me qëllim të verifikimit të kreativitetit të kandidatit do të varen edhe nga pozicioni për të cilin ka konkurruar kandidati. Nëse ky pozicion është i lartë dhe i natyrës menaxherike, atëherë duhet imagjinuar situate më të ndërlikuara, në mënyrë që nga kandidati të kërkojmë zgjidhje për to.

f)       Testet e personalitetit. Këto teste përdoren për vlerësimin e karakteristikave të tilla si mendimet, ndjenjat dhe sjelljet, të cilat janë të kombinuara në mënyrë të veqantë tek qdo individ dhe influencojnë mbi veprimet e tij në situata të ndryshme. Këto teste aplikohen pë rata njerëz që do të punojnë në pozita menaxherike, ku aftësitë për të bashkëvepruar e për të udhëhequr njerëzit janë me rëndësi të veqantë për të pasur sukses në punë. Një kuadër mund të zotërojë aftësi shumë të mira intelektuale, por mund të ketë një karakter të tillë që e bën të pazotin të marrë vendime. Shumë herë në vendimet e seleksionimit ndikojnë më tepër faktorët e personalitetit sesa mungesa e aftësive intelektuale. Tiparet e personalitetit që duhet të merren parasysh janë:

·         Individët introvertë janë imagjinues dhe kanë tendencë të jetojnë të mbyllur

·         Individët ekstravertë janë pa humor konstant dhe nuk e lejojnë veten që të dominohen nga ëndrrat

·         Individët që kërkojnë aktivisht të vendosin raporte të forcave në favor të tyre quhen dominues

·         Individët që kanë tendencë të lihen të dominohen nga të tjerët janë individë të nënshtruar.

3.      Intervista

      Mund të thuhet se intervista është një strategji për mbledhjen e të dhënave për t’i ndihmuar menaxherit të shohë qartë botën e tjertrit, të kuptojë fushat ku nevojitet ndihma ose edukimi dhe të planifikojë programin e individualizuar që ka për qëllim përmbushjen e qëllimeve të parashtruara.

Qëllimet e një interviste mund të jenë:  punësimi, promovimi (ngritja e pozitës), mbajtja në punë, përshkrimi i një ngjarje dhe mbledhja e informatave.

Intervista që bëhet para punësimit në përgjithësi synon mbledhjen dhe shkëmbimin e informative:

1.   Për të parë qartë nëse përsoni që intervistohet ka sjellje të nevojshme për sukses në atë pozitë

2.   Për t’ia përshkruar pozitën aplikuesit

3.   Për t’ia shitur punën aplikuesit

4.   Për t’u përgjigjur pyetjeve të aplikuesit dhe

5.   Për të verifikuar përkushtimin e aplikuesit ndaj karrierës.

Llojet e intervistës.  Intervista mund të jetë e strukturuar, gjysmë e strukturuar, e pastrukturuar dhe sekuenciale.

·     Intervista e strukturuar është intervista tek e cila pyetjet janë të përgatitura paraprakisht dhe ku është e planifikuar procedura e realizimit të intervistës, d.m.th. intervistuesi, të gjithë të intervistuarve u shtron pyetje specifike lidhur me temën, për një qëllim specific

·     Intervista e gjysmë e strukturuar   është më fleksibile, ku pyetjet janë të përgatitura paraprakisht, mirëpo lejohet dalja nga skema e përgatitur, d.m.th. mund të parashtrohen pyetje plotësuese, varësisht nga konteksti i bisedës.

·     Një intervistë e pastrukturuar lidhet me faktin se pyetjet e intervistuesit nuk specifikohen para intervistës. Identifikohet përmbajtja e përgjithshme por, pegjithatë, pyetjet rrjedhin spontanisht nga konteksti i intervistës. Njerëzve të ndryshëm që intervistohen mund t’u bëhen pyetje të ndryshme, varësisht nga rrjedha e bisedës dhe përgjigjeve. Qëllimet e një interviste të specifikuar mund të mbesin konstante në të gjitha llojet e intervistës, gjithashtu, sa më shumë përvojë të ketë intervistuesi, aq më pak e strukturuar nevojitet të jetë intervista, me qëllim të mbledhjes së infromatave të duhura.

·     Intervista sekuenciale është intervistë e cila udhëhiqet nga një numër i mad hi ekspertëve të lëmive të ndryshme të cilët të intervistuarve iu shtrojnë pyetje të ndryshme nga këndvështrimi i ekspertizës së tyre të ngushtë profesionale.                                                                                                                                                             

4.      Kontrollimi i referencave/ rekomandimeve

Kontrollimi i referencave/rekomandimeve po përdoret shumë kohëve të fundit pasi që janë zbuluar raste të ofrimit të të dhënave joreale në fletaplikacione nga ana e aplikuesve. Përmes kontrollimit të referencave një organizatë mund të verifikojë përgatitjen profesionale dhe përvojën e kandidatit. Kontrollimi i referencave mund të bëhet qoftë përmes telefonit, duke kontaktuar insitutcionet gjegjëse, qoftë duke kërkuar nga kandidati të sjellë referenca apo dokumente të tjera nga instituticonet ku ka punuar më parë apo ku është shkolluar.

5.      Simulimet e punes

       Ёshtë kjo një metodë ku kandidati “punësohet” përkohësisht (2 javë deri në 6 muaj), gjatë të cilës kohë kandidati vlerësohet nëse i plotëson aftësitë dhe karakteristikat tjera të nevojshme për atë punë.

6.      Licencimi

        Ёshtë një certifikatë që tregon se a është kandidati i licencuar apo i rilicencuar pranë autoritetit gjegjës, dhe mund të jetë kriter i seleksionimit.

7.      Qendra për vlerësim

       Përdoret për të identifikuar kandidatët e suksesshëm për pozita menaxherike. Kandidatët kalojnë nëpër një seri testesh individuale dhe grupore dhe performansa e tyre vlerësohet nga një grup i ekspertëve vlerësues. Zakonisht në qendrën vlerësuese kandidatët vlerësohen për dimensionet në vijim: lidership, organizim dhe planifikim, vendimmarrje, shkathtësi të komunikimit (gojore dhe me shkrim), iniciativë, energji, aftësi analitike, rezistencë ndaj stresit, delegim, raporte ndërnjerëzore, kontrollim, potencial të përgjithshëm etj. Të gjitha këto dimensione vlerësohen me metoda të ndryshme si: vështrimi në vend të punës duke përdorur teknikën e luajtjes së roleve, pastaj përmes diskutimeve grupore të liderëve etj. Pas përfundimit të procesit të vlerësimit në qendrën për vlerësim, ekspertët e vlerësimit e përgatisin raportin e hollësishëm për performansën e kandidatit. Zakonisht kandidati vlerësohet nga më shumë ekspertë për vlerësim. Dobësia kryesore e qendrës për vlerësim është se kushton shumë dhe, gjithashtu, kërkon shumë kohë për t’u realizuar.

8.      Ekzaminimi fizik  

       Ёshtë test mjekësor që shpesh organizatat kërkojnë nga aplikantët që ta bëjnë që të dinë për mangësitë fizike apo mentale të tyre të cilat do të mund ta dobësonin performansën e tyre, si dhe të mbrohen nga kërkesat eventuale të punëtorëve për kompensim të dëmit.

9.      Metoda kontraverse të seleksionimit

      Disa metoda të reja që kohëve të fundit janë popullarizuar shumë, kanë shkaktuar shumë reagime kontraverse.  Këtu bëjnë pjesë testimi i ndershmërisë, grafologjia dhe skreningu për substancë farmakologjike.

 

Përfundimi i procesit të seleksionimit

      Procesi i seleksionimit përfundon me zgjedhjen e një apo disa kandidatëve. Zgjedhjen e kandidatëve e bën menaxheri i cili do të jetë mbikqyrës i kandidatëve të pranuar në punë, këtë proces e ndihmon MHR. Gjatë seleksionimit duhet të shkojmë të sigurt dhe të mundohemi të evitojmë seleksionimin negativ dmth kur zgjidhet kandidati i cili nuk i përmbush kërkesat e vendit të punës.

Sistematizimi i punonjësve

      Pas zgjedhjes dhe punësimit të kandidatëve vjen sistematizimi që është proces i njoftimit të punëtorëve të rinjë me punën e tyre dhe me ambientin e punës. Aspekt i rëndësishëm e sistematizimit është procesi i socializimit, përmes të cilit punëtorët e rinjë mësojnë vlerat, normat dhe sjelljet e nevojshme që do t’u mundësojë atyre të bëhen anëtarë të organizatës. Disa teknika mund të përdoren për të arritur socializimin:

·     Njoftimi realistik me punën. Nënkupton ofrimin e informative reale për atë qka e pret punëtorin e ri duke prezentuar si aspektet pozitive ashtu edhe ato negative të punës.

·     Mentorimi. Është proces i krijimit dhe i mirëmbajtjes së një raporti intensive dhe afatgjatë në mes të një punëtori senior (me përvojë) dhe atij junior (të ri).  

·     Menaxhimi i karrierës. Ky proces është një strukturë e komplikuar e interaksioneve ndërmjet punëtorit dhe punëdhënësit. Menaxhimi i karrierës së punëtorit të ri është pjesë e përgjegjësisë së punëdhënësit qysh nga momenti i sistematizimit të punëtorit të ri.

6-         Motivimi

        Motivimi si fenomen paraqet një tërësi elementesh si dëshirat, nevojat, shtytjet, kërkesat ashtu që të arrihen njëkohësisht qëllimet e organizatës dhe të plotësohen nevojat personale të individit. Dmth motivimi është efikas atëherë kur njerëzit harmonizojnë qëllimet personale me qëllimet e organizatës. Pra motivimi është proces psikologjik kompleks, në të cilin kërkesat dhe dëshirat krijojnë forcë shtytëse që synon arritjen e qëllimeve. Përshembull dikush mund të motivohet nga dëshira për të mira ekonomike, pastaj dëshira për një pozitë të caktuar në organizatë etj.

Motivimi ka kaluar nëpër tri stade :

Pikëpamja tradicionale gjenezën e ka te koncepti i zhvillimit të menaxhmentit shkencor, mbështetet në parimin se njerëzit në punë motivohen vetëm nga arsyet ekonomike. Me fjalë të tjera, puna nuk është një kënaqësi, por njerëzit e bënin vetëm për para dhe sa më shumë të paguheshin aq më mirë do të punonin. Kjo pikëpamje mbështetet në supozimet e studiuesit mcGregory në  teorinë e tij  “X” mbi natyrën njerëzore.  Sipas kësaj teorie, njerëzit në thelb janë dembelë dhe duhet t’i shtrëngosh apo t’i kërcënosh që të punojnë. Supozimet e kësaj teorie janë:

Ø  njerëzve në përgjithësi nuk ju pëlqen puna

Ø  meqenëse njerëzve nuk ju pëlqen puna atëherë lind nevoja e mbikëqyrjes nga menaxherët

Ø  njerëzit kanë nevojë për siguri.  

Pikëpamja e marrëdhënieve njerëzore. Sipas kësaj pikëpamjeje forcat sociale janë përcaktuesit kryesorë për motivimin e njerëzve. Kjo teori nxori në pah si një preokupim kryesor të menaxherëve moralin e punëtorëve, komunikimin e përshtatshëm dhe kënaqësinë në punë.     

Pikëpamja e burimeve njerëzore. Sipas kësaj filozofie, njerëzit janë burimi kryesor dhe më i qmueshëm i organizatës, prandaj duhen trajtuar si një pasuri me mjaft vlerë. Kjo teori pranon se njerëzit në punën e tyre motivohen nga një tërësi faktorësh të tjerë përveq parave, si: nevojat sociale, njohja nga të tjerët, zhvillimi i vazhdueshëm i aftësive potenciale të tyre etj.

Teoria Y. Thelbi i kësaj teorie është se njerëzit janë krijues dhe të përgjegjshëm. Kur u krijohen kushtet e duhura, ata punojnë shumë. Supozimet kryesore të teorisë Y janë:

·         harxhimi i energjisë fizike ose mendore në punë është diqka e natyrshme

·         kontrolli i jashtëm dhe kërcënimi për të dënuar nuk janë të vetmet mënyra për t’i bërë njerëzit që të punojnë për arritjen e objektivave

·         angazhimi i tyre për arritjen e objektivave varet nga shpërblimet që do të përdoren

·         në kushte të përshtatshme, njerëzit jo vetëm që do të pranojnë përgjegjësi, por do ta kërkojnë edhe vetë atë.

      Ekzistojnë edhe teoritë e motivimeve. Objekti i këtyre teorive është identifikimi i nevojave të njerëzve, i shkallës së rëndësisë dhe i mënyrës së veprimit të tyre, me qëllim që t’i kënaqin ato.

 Teoria e hierarkisë së nevojave  rendit nivelet e nevojave sipas Maslovit që janë:

1. Nevojat fiziologjike, këtu përfshihen të gjitha nevojat bazë të jetës, si ushqimi, uji, ajri, ngrohja etj.
2. Nevojat e sigurisë, janë nevoja të cilat pasqyrojnë kërkesat e njerëzve për të qenë të sigurt nga rreziqet fizike, nga frika e humbjes së punës, pasurisë, pra janë nevoja që kërkojnë ekzistencën e një mjedisi të sigurt fizik dhe emocional.
3. Nevojat shoqërore, njerëzit si qenie njerëzore kanë nevojë për dashuri, si dhe të pranohen nga të tjerët.
4. Nevojat e vlerësimit, njerëzit dëshirojnë të njihen, të respektohen dhe vlerësohen. Titujt e punës, shpërblimet dhe simbolet tjera të suksesit ndihmojnë për plotësimin e nevojave të vlerësimit.
5. Nevojat e vetaktualizimit, janë dëshirat për t’u bërë ai qka njeriu është i aftë – arritja e maksimumit të potencialit të tij.

Teoria e dy faktorëve. Sipas Hertzbergut ekzistojnë dy grupe faktorësh njëri prej të cilëve ndikon mbi kënaqësinë e tjetri mbi pakënaqësinë. Në grupin e faktorëve që sjellin pakënaqësinë bëjnë pjesë: politika e organizatës, mbikëqyrja, paga, kushtet e punës, marrëdhëniet ndërpersonale me mbikëqyrësit, me kolegët dhe me vartësit, siguria e punës. Ndërsa faktorët që sjellin kënaqësinë janë: arritja, njohja, vet puna, përparimi, përgjegjësia. Menaxherët duhet ta eliminojnë njëherë pakënaqësinë pastaj t’i motivojnë punonjësit duke i ofruar punë të cilat me përmbajtjen e tyre i lejojnë ata të kënaqin nevojat e rendit të lartë hierarkik.

Teoria ERG.  E-( nevojat e ekzistencës), R-( nevojat e lidhjes ) dhe G-( nevojat e rritjes). Këtë teori e propozoi Aiderfer dhe atë e karakterizojnë këto nivele:

1.      Nevojat e ekzistences, përfshihen nevojat fiziologjike si ushqimi, uji etj. Kënaqja e këtyre nevojave në vendin e punës mund të arrihen nëpërmjet pages së mjaftueshme, bonuseve dhe kushteve të përshtatshme të punës.

2.      Nevojat e lidhjes me të tjerët, këtu bëjnë pjesë nevojat për të pasur lidhje ndërpersonale dhe shoqërore. Kënaqja e këtyre nevojave në vendin e punës arrihet duke pasur të tilla relacione në ekipin e punës që të pranohesh prej tyre, të mirëkuptohesh me anëtarët e ekipit dhe të influencosh mbi të tjerët.

3.      Nevojat e rritjes, këto nevoja janë produkt i dëshirave të brendshme të njerëzve për zhvillimin e tyre individual dhe për të ushtruar një ndikim mbi mjedisin.

Teoria e përforcimit.  Skineri është autor i kësaj teorie dhe kjo teori presupozon se njerëzit sillen në një mënyrë të caktuar, që është e kushtëzuar nga përforcuesit apo stimujt që kanë marrë për një sjellje të tillë në të kaluarën. Ekzistojnë katër tipe përforcuesish që mund t’i përdorin menaxherët për të ndikuar mbi sjelljen e njerëzve.

1.      Përforcuesit pozitivë. Disa nga përforcuesit që mund të përdoren për këtë qëllim janë pagat, bonuset, lavdërimet apo dhënia e një qmimi. Shpeshherë nodh që sjellja e dëshiruar të mos arrihet menjëherë, atëherë menaxheri e stimulon atë me përforcues pozitivë në mënyrë të vazhdueshme me qëllim që të arrihet niveli i synuar i saj.

2.      Përforcuesit negativë. Synojnë arritjen në një sjellje të dëshiruar, por duke vepruar në mënyrë të ndryshme nga ai. P.sh. qortimi mund të jetë një stimul negativ.

3.      Shuarja (zhdukja). Një sjellje e mësuar e cila nuk përforcohet, zhduket për shkak të mungesës së përforcimit.

4.      Dënimi. Ka të bejë me shkaktimin e dhimbjeve fizike apo emocionale njeriut, me qëllim që ai të modifikojë sjelljen e tij. Përforcimi negativ inkurajon atë sjellje që mënjanon pasojën e padëshirueshme, dënimi nuk inkurajon veprimin, por synon ta mposhtë atë.

  Teoria e synimeve. Kjo teori thekson se vendosja e synimeve në nivelin e individit është një mënyrë efektive për rritjen e motivimit, duke iu përmbajtur kështu parimit se synimet e njerëzve janë faktori i rëndësishëm në përcaktimin e sjelljes së tyre. Që të aplikohet me sukses kjo teori, duhet të kihen parasysh disa momente kryesore:

Ø  së pari, synimet të përcaktohen në bashkëpunim të ngushtë midis menaxherit dhe vartësve  

Ø  së dyti, synimet duhet të jenë të specifikuara

Ø  së treti, duhet të jenë të arritshme

Ø  së katërti, menaxherët duhet t’u ofrojnë një informacion të vazhdueshëm vartësve të tyre.

Strategjitë  menaxherike për rritjen e motivimit 

Paraja si faktor për rritjen e motivimit.  Sipas ekonomistëve paga zë një vend mjaft të rëndësishëm ndaj motivuesve të tjerë. Që paga të luajë siq duhet rolin e saj, duhet të kihen parasysh disa momente të rëndësishme.

Ø  së pari, për punonjesit e rinjë, paga ka rëndësi të dorës së parë.

Ø  së dyti, njerëzit janë shumë të ndjeshëm ndaj parimit të barazisë.

Ø  së treti, paga përdoret për të tërhequr punonjës të kualifikuar në organizatë.

Ø  së katërti, paga asnjëher nuk duhet të jetë e tillë që të plotësojë të gjitha nevojat e njerëzve, pra duhet që brenda mundësive paga të rritet.

Pjesëmarrja  e  punonjësve.  Pjesëmarrja e punonjësve është një mënyrë për të rritur motivimin e tyre. Kur lejohen punonjësit që të thonë fjalën e tyre se si duhet bërë gjërat, ata përkushtohen më shumë dhe japin kontribut më të madh.

Ristrukturimi i punës. Si faktor i rritjes së motivacionit të punonjësve është edhe rotacioni i  punëve, shtimi i tyre dhe pasurimi i përmbajtjes së punëve.

Shkurtimi i javës së punës. Kthimi i  javës pesëditore në katër ditë, duke rritur nga ana tjetër ditën e punës nga tetë në dhjetë orë. Një strategji e tillë synon rritjen e produktivitetit, reduktimin e madhësisë së energjisë së konsumuar, nga ana tjetër rritja e kënaqësisë së punës rrit motivimin. Disavantazh i shkurtimit të javës së punës mund të jetë lodhja dhe aksidentet për shkak se punohet me orar të zgjatur dhe me intensitet të lartë.

Fleksibiteti i orarit ditor.  Ka të bëjë me përcaktimin e një numri orësh që punëtorët duhet të jenë në punë, kurse për kohën tjetër lejohen të përcaktojnë vetë. Lejimi i njerëzve që të plotësojnë nevojat e tyre individuale dhe familjare qon në rritjen e moralit, në pakësimin e vonesave në punë, uljen e mungesave, rritjen e produktivitetit. Disavantazh i saj mund të jetë mungesa e kontrollit të vazhdueshëm, vështirësitë që ekzistojnë në zgjedhjen e problemeve të ndërlikuara (p.sh. disa punonjës me eksperiencë dhe të aftë mund të mos jenë disponibil gjatë defekteve të cilat kërkojnë mendimin e specialistëve).

Ndarja e punës.   Ka të bëjë me dy apo më shumë persona, të cilët kryejnë të njëjtën punë. Njëri prej tyre mund të punojë në mëngjes dhe tjetri pasdite, apo një ditë njëri e një ditë tjetri. 

7-       Komunikimi

     Komunikimi mund të përkufizohet si një mjet me anën e të cilit individët arrijnë të shkëmbejnë midis tyre informacionin për operacionet që realizohen në organizatë. Komunikimi është esencial, veçanërisht për funksionimin e brendshëm të organizatës, për arsye se ai realizon integrimin e të gjitha funksioneve menaxherike. Komunikimi luan rolin e gjakut që i jep jetë dhe e bën organizatën të ekzistojë. Menaxherët harxhojnë më shumë se 75% të kohës duke komunikuar. Komunikimi është një proces në të cilin dërguesi dhe marrësi i mesazhit ndërveprojnë me qëllim që t’i japin mesazhit një kuptim. Elementet të cilat ndikojnë në procesin e komunikimit janë : supozimet, faktet, përceptimet etj.

Format e komunikimit.  Komunikimi realizohet në katër drejtime të ndryshme:

Ø  komunikimi nga lart-poshtë

Ø  komunikimi nga poshtë-lart

Ø  komunikimi horizontal dhe

Ø  komunikimi diagonal

Komunikimi nga lart-poshtë përfshinë: librin e xhepit të punonjësve dhe manualet e politikave, gazetat e organizatës, tabelat e buletineve, videot dhe mbledhjet.

1.      Libri i xhepit: jep informacione rreth përfitimeve të organizatës, ai përshkruan të drejtat dhe përgjegjësitë e punonjësve, shpesh shpjegon sistemin disiplinor të organizatës. Punëdhënësit e dinë se një libër i shkruar mirë është një mbrojtje e mirë kundër padive të punonjësve dhe padive për diskriminim. Librat e xhepit duhet të azhurohen në mënyrë konstante.

2.      Gazetat e organizatës: përdoren nga menaxheri për lajmërimin e ndryshimeve në politikën dhe procedurën e organizatës, për të botuar njoftime për hapjen e vendeve të punës, për të përputhur misionin e organizatës dhe qëllimet afatgjata, dhe si mjet për t’iu përgjigjur pytjeve.

3.      Tabelat e buletineve: përdoren për lloje mesazhesh që duhet t’i komunikohen një auditori të gjerë. Duhet të vendosen në vende ku shihen lehtë.

4.      Videot: mesazhet me video përdoren  për të përshkruar përfitimet, siq janë planet ose opsionet e pensionit ose për të krijuar një ide realiste.

Mbledhjet: është formë e vlefshme e komunikimit nga lart-poshtë, sepse p.sh. dështimi për të mbajtur një mbledhje informuese ndoshta i bën punonjësit të ndjehen të huaj në organizatë.

Sistemi i komunikimit nga poshtë-lart: mund të përkufizohet si lëvizje e fluksit të ideve,  opinioneve, ankesave apo edhe llojeve tjera të informacionit, nga vartësit te eprorët e tyre. Ky lloj komunikimi është i rëndësishëm për disa arsye: menaxherët nëpërmjet tij informohen për qëndrimin e punonjësve  ndaj politikës së organizatës, për punën që ata kryejnë, nxit punonjësit për të diskutuar për probleme të punës, jep informacione lidhur me reagimin e punonjësve ndaj ndryshimit të politikës. Komunikimi nga poshtë-lart mund të kontribuoj në përmisimin e cilësisë së produkteve ose shërbimeve, si dhe për informimin e menaxherëve me problemet e punonjësve. Sistemi i komunikimit nga poshtë - lart përfshinë:  procedurat e ankesave të punonjësve, programet, sygjerimet, vrojtimet e qëndrimeve, posta elektronike.

1.      Procedurat e ankesave. Kjo ka të bëjë me problemet që i bëjnë punonjësit të ankohen rreth mbikëqyrjes, punës ose organizatës.

2.      Programet e sugjerimeve. Përdoret për të stimuluar pjesëmarrjen nëpërmjet shpërblimit të punonjësve për sygjerimet e tyre.

3.      Vrojtimi i qëndrimit. Është një metodë tjetër e projektuar për të ndihmuar punonjësit të komunikojnë me menaxhmentin. Ky lloj komunikimi realizohet shumë mirë nëpërmjet përdorimit të pyetësorëve që plotësohen në mënyrë anonime.

4.      Posta elektronike (e-mail) si një mjet i komunikimit nga poshtë-lart, ështe duke u përdorur gjithnjë e më shumë, sepse komunikimi realizohet shpejtë dhe me volume të mëdha të mesazheve.

Komunikimi horizontal:  realizohet ndërmjet individëve të cilët ndodhen në të njëjtin nivel hierarkik në organizatë. Pa këtë lloj komunikimi nuk mund të realizohet kordinimi i funksioneve në organizatë. Gjithashtu, vendimet efektive shpeshherë e kanë zanafillën tek shkëmbimi i informacionit midis njësive të ndryshme organizative.

Komunikimi diagonal:  përdoret në ato situata kur nuk mund të përdoren me efektivitet kanalet apo rrugët e tjera të komunikimit. Duke ndjekur rrugën diagonale të kominikimit nuk përfillen kanalet tradicionale, pra mesazhi përcillet në mënyrë të drejtëpërdrejtë duke kursyer kohë, energji, e në disa raste edhe burime financiare.

Komunikimi informal:  është një fenomen normal i komunikimit dhe nuk do të thotë se në organizatë diqka nuk po shkon mirë. Në raste të caktuara mund të  shpërndanë thashethëme apo informacione jo të vërteta, por përgjithësisht informacioni është i duhur, prandaj duhet të studiohet me kujdes dhe ta përdorim në funksion të arritjes së objektivave organizative.
 

Barrierat në komunikim.  Pengesat në komunikim në shumë raste shërbejnë për të paralajmëruar ekzistencën e problemeve më të thella. Prandaj një menaxher nuk duhet të merret vetëm me gjëra sipërfaqësore, por duhen të trajtohen gjërat në mënyrë më të detalizuar, për të zbuluar shkaqet e vërteta të barrierave në komunikim. Për të zhvilluar një komunikim efektiv menaxheri duhet të njohë barrierat që e pengojnë këtë. Disa nga barrierat kryesore në komunikim janë:

1.      Diferencat në interpretim (semantika):  komunikimi është transmetim i informacionit nëpërmjet simboleve ku më të përdoshmet janë fjalët, të cilat formojnë mesazhin. Është e natyrshme që të gjithë nuk i kuptojnë njësoj këto mesazhe andaj problemet që lindin nga moskuptimi i njëjtë i tyre nga ana e dhënësit dhe marrësit të mesazhit njihen si probleme semantike.

2.      Interpretimet e ndryshme të informacioneve:  Kur një informacion e shpërndajmë në disa njerëz, interpretimi i tij mund të jetë i ndryshëm nga individë të ndryshëm. Këto diferenca në interpretim shkaktohen nga ajo që quhet përceptimi me zgjedhje, sipas të cilit qdo person zgjedh atë informacion që atij i duket më i reëndësishëm. Këtu rol të rëndësishëm luan mosha, origjina, niveli kulturor e arsimor.

3.      Kredibiliteti:  Mesazhi ka një shkallë të lartë të besueshmërisë kur marrësi i tij e vlerëson dërguesin e tij si një ekspert për çështjet që ai e informon. Shkalla e kredibilitetit varet edhe nga eksperienca e mëparshme, si dhe nga besimi apo mosbesimi reciprok.

4.      Informacionet e tepërta:  Për të marrë një vendim efektiv duhet pasur infomacione, por nganjëherë mund të kemi informacione relativisht voluminoze. Duke mos qenë në gjendje t’i përdorim të gjitha këto informacione i seleksionojmë, disa i shikojmë e i përdorim e disa nuk i shikojmë dhe nuk i përdorim. Mund të ndodhë që në mesin e mesazheve të papërdorura të ketë ndonjë infromacion me rëndësi të veçantë për marrjen e vendimeve, prandaj procesi i seleksionimit duhet të bëhet mbi kritere të qarta.

Rishikimi i komunikimit.  Meqenëse komunikimi integron funksionet menaxherike të planifikimit, organizimit, motivimit, lidershipit dhe kontrollit, si edhe duke qenë se ai e lidh organizatën me mjedisin e saj të jashtëm, rishikimi i tij është në të njëjtën kohë edhe një mjet i rëndësishëm, i cili ndihmon që analiza e komunikimit të bëhet e lidhur ngusht me aktivitetet kryesore që kryejnë menaxherët. Ky rishikim mund të kryhet nëpërmjet intervistimeve, pyetësorëve, si dhe nëpërmjet analizës  së dokumentacionit të organizatës.

Kur transmetohen mesazhe të cilat nuk kuptohen nga marrësit e tyre atëherë nuk kemi të bëjmë me komunikim.

Për të përmirësuar këtë lloj komunikimi do të ishin efektive disa nga rregullat udhëzuese të mëposhtme:

·         Përdorimi i fjalëve të shkurtëra e të njohura, si dhe fjalive të thjeshta,

·         Mënjanimi, atje ku është e mundur, i fjalëve të tepërta dhe të panevojshme,

·         Zgjedhja e një stili të shkruar, i cili i përshtatet situatës dhe efektit që dëshiron të arrijë dërguesi i informacionit.

  

8-         Vlerësimi i Performansës

           Një çështje e rëndësishme në menaxhimin e resurseve humane është vlerësimi i performansës së të punësuarve. Me nocionin performansë kuptojmë diturinë dhe aftësinë e punonjësit që t’a kuptojë dhe t’a kryejë në mënyrë të efektshme punën, njohuritë në analizimin dhe sintetizimin e çështjeve, si dhe përvojën dhe karakteristikat tjera të veçanta që i kërkon ndonjë vend pune. Performansë është ajo që mund të matet dhe të bëhet. Për vlerësimin e kësaj performance është e nevojshme përcaktimi i kritereve që mund të jenë: cilësia dhe sasia e punës, vetiniciativa, aftësia, arsyeshmëria, depërtueshmëria, përvoja, shkathtësia, kreativiteti, inovacionet, njohuritë shkencore, komunikimi etj. Për rritjen dhe monitorimin e performansës organizatës i nevojitet një sistem i vlerësimit të performansës i cili do ta furnizonte menaxherin me informacione lidhur me shkathtësitë dhe aftësitë e punëtorëve. Shpesh ky vlerësim shihet si dënim nga ana e punëtorëve e jo si diqka që mund t’u ndihmojë atyre.

Qëllimi i vlerësimit të performansës

Vlerësimi i performansës iu shërben qëllimeve të shumëfishta siq janë:

1.      Analiza e progresit të punonjësit,

2.      Identifikimi i problemit në mbledhjet e kërkuara të punës,

3.      Mundësitë për të përmirësuar performansësn,

4.      Planifikimi afatgjatë i karrierës dhe

5.      Lidhjet e përgjithshme në qëllimet afatgjata të korporatës.

    Historikisht, vlerësimi i performansës ka shërbyer si bazë për marrjen e vendimeve lidhur me promovimin, nevojën e trajnimit, transferin, përshtatjen e pagesave, pastaj si bazë për caktimin e ndërprerjes së punës, veçanërisht për organizata të cilat kanë vendosur të reduktojnë fuqine e tyre punëtore. Nevojitet krijimi i një sistemi efektiv të vlerësimit të performansës nga menaxheri duke marrë parasysh rolin e rëndësishëm të vlerësimit të performansës në efikasitetin e institucionit.

Karakteristikat  e detyrave të vlerësimit të performansës

     Brinkerhoff dhe Kanter theksojnë tri karakteristika të detyrave që kanë ndikim në procesin e VP. Këto janë : kompleksiteti, qartësia dhe parashikueshmëria.

1.- Kompleksiteti:  Dornbuch dhe Scott kanë theksuar se sa më shumë aktivitete dhe veti të ketë detyra dmth sa më komplekse të jetë ajo, aq më kompleks është procesi që kërkon vlerësimin e asaj detyre. Prandaj teknikat më të kujdesshme të vlerësimit në përgjithësi janë kufizuar në punët që kanë përmbajtje relativisht të thjeshtë dhe masa të qarta të performansës.

2.- Qartësia:  Qartësia lidhur me detyrat dhe qëllimet është një karakteristikë që ndikon në procesin e VP. Pra dija dhe marrëveshjet për atë se qka duhet të bëhet, duhet të jenë të qarta për të dy palët, për menaxhmentin dhe për të punësuarit. Konfliktet dhe mosmarrëveshjet shumë shpesh vijnë në shprehje kur qëllimet dhe detyrat janë të rënda dhe ambicioze.

3.- Parashikueshmëria:  është një faktor posaqërisht relevant për vlerësime të bazuara në rezultate përfundimtare.

    Birnkerhoff dhe Kanter konkludojnë që të dhënat e matjes formale të performansës janë më të besueshme kur ekzistojnë këto kondita:

1.      Qëllimi i vlerësimit është i qartë,

2.      Detyrat janë të thjeshta,

3.      Qëllimet e detyrave janë të qarta,

4.      Rezultatet janë të parashikueshme,

5.      Detyrat janë pak a shumë të pavarura,

6.      Kryerja e detyrave mund të vrojtohet,

7.      Kriteret e punës vendosen nga ata që më vonë e vrojtojnë atë,

8.      Ata që vlerësojnë janë të sigurt në punën e tyre dhe nuk kanë asgjë personale në lëndimin e kryesve të detyrës.

Metodat e vlerësimit të performansës

      Performansa karakterizohet nga shumë dimensione, prandaj edhe metodat që ndërtohen për vlerësimin e saj duhet të marrin në konsideratë aspekte të ndryshme të punës. Metodat e vlerësimit të performansës janë të shumta por në përgjithësi ndahen në dy grupe të mëdha:

1.      Metoda të orientuara nga sjellja,

2.      Metoda të orientuara nga rezultatet.

1.     Ndër metodat e orientuara nga sjellja, janë dy kryesore:

Ø  Metoda grafike e shkallëzimit

Ø  Metoda e referimit.

Metoda grafike e shkallëzimit: është e thjeshtë dhe ekonomike. Sipas kësaj metode të vlerësimit të performansës, bëhet renditja në një tabelë e faktorëve që mendohet se përcaktojnë performancën e punëtorëve dhe bëhet vlerësimi i tyre sipas një shkallëzimi të caktuar.

Metoda e referimit: është metodë relativisht e shtrenjtë që përfaqëson një teknikë vlerësimi nëpërmjet përcaktimit qysh më parë të disa karakteristikave, të cilat i përdorim si pika referimi për të gjykuar nëse performansa është  e mirë apo e keqe. Për t’i përcaktuar këto pika reference, duhet të bëhet një analizë e detalizuar e punës dhe e ngjarjeve të ndodhura në praktikë.

2.      Metoda e orientuar nga rezultati

        Metoda më e rëndësishme e vlerësimit të performansës është menaxhimi me anën e objektivave. Kjo metodë është një filozofi e propozuar nga Peter Drucker, sipas së cilës kërkohet gjykimi i performansës së punonjësve në bazë të suksesit të tyre në arritjen e objektivave që ata kanë vendosur, nëpërmjet konsultimit me eprorët e tyre. Përpjekjet e përmirësimit të performansës sipas MNO fokusohen në qëllimet që duhen arritur nga punonjësit dhe jo në aktivitetet që ata kryejnë.  Përparësi e kësaj metode është se punëtorët e dinë pak a shumë si do të vlerësohet performansa e tyre.

Që të kenë sukses, programet e MNO duhet të arrijnë disa kërkesa:

·         Objektivat e vendosura duhet të jenë sasiore dhe të matshme,

·         Rezultatet e pritshme duhet të jenë nën kontrollin e punonjësve dhe qëllimet duhet të jenë në përputhje për qdo nivel,

·         Menaxherët dhe punonjësit duhet të vendosin kohët specifike kur do të rishikohen dhe vlerësohen qëllimet,

·         Qdo qëllim i punonjësit duhet të shoqërohet nga një përshkrim se si do të arrihet ky qëllim

Egzistojnë edhe metoda tjera të vlerësimit të performansës si : metoda komparative dhe standarde absolute. Organizata duhet të zgjedhë një metodë bazuar në dy kritere:

1.      Faktorët që organizata dëshiron t’i masë dhe

2.      Metoda që më së shumti mund t’i përshtatet natyrës së organizatës.

Metodat Komparative:  siq tregon edhe emri këto metoda krahasojnë një punëtor me punëtorin tjetër, me qëllim të përcaktimit të rangimit të performansës. Janë të përdorshme në marrjen e vendimeve në lidhje me promovimin dhe seleksionimin nga brenda një njësie të punës dhe kjo është përparësia e tyre më e madhe. Rangimi i drejtë: kërkon renditjen e punëtorëve duke filluar nga ai më i miri dhe duke mbaruar me punëtorin më të dobët. Në rangimin alternativ: ranguesi në mënyrë të përsëritur zgjedh punëtorët më të mirë dhe më të dobët, nga emrat që mbeten. Në krahasimin e çiftëzuar: një punonjës në kohë të caktuar krahasohet me të gjithë punonjësit tjerë dhe sa më shumë herë të rangohet sa më lartë, atëherë konsiderohet të jetë më i vlefshëm se të tjerët. Distribuimi i detyruar: kërkon nga ranguesi të caktojë qdo kriter për një raport të caktuar të punëtorëve të një kategorie.

Standardet Absolute:  Përmes përdorimit të standardeve, qdo rast individual vlerësohet në bazë të standardeve të shkruara, me q’rast maten disa faktorë të performansës. Metodat e vlerësimit në bazë të standardeve janë: metoda e sistemit referent, zgjedhja e dhunshme, rangimi grafik, teknika e incidenteve kritike, menaxhimi sipas objektivave etj. Metoda e sistemit referent: ranguesi identifikon dhe cakton një peshë për qdo detyrë që duhet të vlerësohet. Punonjësi pastaj notohet në qdo detyrë për të caktuar performansësn e përgjithshme. E metë e kësaj metode është se nuk tregon shkallën-nivelin e sjelljes specifike që ndeshet, por thjesht përgjigjet me po ose jo. Zgjedhja e dhunshme: është metodë ku ranguesi selekton deklaratat që përshkruajnë performansat më të mira për secilin punonjës. Ranguesi nuk e di vlerësn për qdo karakteristikë dhe si pasojë, zgjedhja e dhunshme mund të reduktojë paragjykimet. Rangimi grafik: është metoda më e shpeshtë për VP. Shkalla kërkon nga ranguesi të zgjedhë një vlerë ose deklaratë gjatë një vazhdimësie, që i përgjigjet më së miri punonjësit për qdo kriter të rishikuar. Avantazhi i shkallës grafike është se paraqet shkallën deri në cilën një punëtorë përmbush një punë apo detyrë. Teknika e incidenteve kritike: është zhvilluar në bazë të gabimeve të esesë dhe të metodave të trajtimit të sjelljes. Ranguesi shënon sjelljet kritike të punonjësve që janë të lidhura për performansën e mirë dhe të dobët. Për shkak të mangësive të metodës së incidenteve kritike, u zhvillua shkalla e rangimit të sjelljes së padakorduar(BARS). Kjo përdor karakteristikat e caktuara si kritike për performansën e punës dhe mat shkallën deri në cilin nivel qdo karakteristikë realizohet nga punonjësit. Performansa e punonjësit përcaktohet duke i mbledhur vlerat e shënuara për qdo indicator kritik dhe/ose karakteristik. Disavantazhi kryesor i BARS është ajo që zhvillimi i saj harxhon kohë, sepse nevojiten shkallëzime specifike për qdo punë. Menaxhimi sipas objektivave është një program i vlerësimit i bazuar në rezultate, në të cilin qëllimet në mënyrë reciproke përcaktohen nga mbikëqyrësit dhe vartësit dhe punonjësit kategorizohen në shkallë varësisht nga përmbushja e qëllimeve. Kjo ndikon në promovimin e komunikimeve më të mira ndërmjet superiorit dhe vartësit, gjithashtu punonjësit fitojnë kuptim për objektivat e punës dhe mësojnë se çfarë pritet prej tyre. Koncepti i pagesës së bazuar në performansë është një mekanizëm përmes të cilit punonjësit individual ose grupet punuese shpërblehen në bazë të arritjes së standardeve të parapërcaktuara të performansës.               

Vlerësimet e performansës  

     Vlerësimet e performansës janë instrumente të organizatës që ndihmojnë në ngritjen e lidhjes së punonjësve me performansën individuale të punës. Problemi me të cilin ballafaqohen organizatat është se punonjësit e kanë vështirë për ta pranuar konceptin e VP, duke e parë atë më shumë si një dënim. Çështjet për disejnimin e një sistemi efektiv të VP përfshijnë:

1.      Qëllime të qarta dhe të matshme për qdo punë,

2.      Vlerësime të rregullta dhe “feed-back”,

3.      Lidhje të procesit me zhvillimin e punonjësit dhe

4.      Edukim të vlerësuesit rreth qëllimeve dhe praktikës së tij.

Problemet e sistemit të vlerësimit të performansës

        Një sistem i vlerësimit të performansës mund të mos sjellë rezultatet e duhura për shkaqe të ndryshme, duke u nisur nga problemet në fazë të zhvillimit e deri te problemet kur rishqyrtohet sistemi.

1.- Problemet zhvillimore

      Problemet zhvillimore janë problemet që shfaqen gjatë hartimit të sistemit të VP. Ky sistem duhet të përmbajë një program objektiv që do t’i vlerësojë punëtorët duke u bazaur në sjelljet e tyre, që mund të vërehen lehtë dhe të vlerësohen. Pastaj sistemi i VP duhet t’i vlerësojë në mënyrë të njëjtë të gjithë punëtorët e niveleve të ndryshme në një organizatë. Megjithatë, përdorimi i metodave të njëjta për të gjithë punëtorët mund të mos sjellë rezultate të njëjta. Faktor tjetër kritik në fazën zhvillimore është përfshirja e të gjithë punëtorëve sepse kjo e bën më të lehtë pranimin e këtij sistemi nga ana e punëtorëve. Studimet tregojnë se një sistem i cili konsiderohet si një project i një dege të personelit shumë më pak do të pranohet dhe do të mbijetojë në një organizatë. Prandaj, punëtorët duhet të jenë të involvuar në fazën zhvillimore. Përfundimisht, qëllimet dhe objektivat që maten duhet të jenë të lidhura ngushtë me planin strategjik të organizatës. Kjo lidhje mundëson koordinimin e reparteve të ndryshme, të cilat të gjitha punojnë për përparimin afatgjatë të organizatës.

2.- Problemet implementuese

      Janë probleme që lindin në fazën implementuese. P.sh. mungesa e përkushtimit nga ana e organizatës për t’a implementuar sistemin e VP mund të sjellë humbjen e besimit në sistem nga ana e punëtorëve duke besuar se ai është jetëshkurtër. Një fushë tjetër problematike është trajnimi dhe edukimi. Ata qe do ta përdorin sistemin duhet të jenë të edukuar rreth qëllimit dhe zhvillimit të tij.  Trajnimi zvogëlon rezistencën e vlerësuesit ndaj sistemit të VP duke i ndihmuar që të gjejë informata sa më të sakta mbi performansën. Madje edhe krijimi i një sistemi me një kujdes më të madh nuk do ta eliminojë nevojën e trajnuesit të vlerësimit. Prandaj implementuesit e sistemit të VP duhet të jenë të kualifikuar  në mënyrë që të minimizohen gabimet vlerësuese, sepse një vlerësim i njëanshëm, i pasaktë, e eliminon motivimin e punëtorit dhe i lejon menaxhmentit marrjen e vendimeve të gabuara rreth personelit, gjë që e mund sistemin e vënë. Që të ketë sukses në zvogëlimin e gabimeve të vlerësimit, menaxhmenti duhet ta njohë rëndësinë e sesioneve trajnuese me anë të të cilave vlerësuesit mund t’i stërvisin aftësitë e mësura dh eta shohin rezultatin menjëherë.

3.- Problemet vepruese

     Njëri nga problemet më të shpeshta në veprimin e sistemit është gabimi i vlerësuesit. Identifikimi i gabimit të tillë është i vështirë nëse vlerësimi i punëtorit është bërë vetëm nga një mbikëqyrës. Gabimet e zakonshme janë:

1.      Tendenca qendrore,  e cila ndodh kur vlerësuesi i vlerëson të gjithë punëtorët si të shkëlqyer, mesatar ose të dobët. Një vlerësim i tillë duhet të mënjanohet sepse nuk ka vlerë përdoruese dhe nga vlerësuesi kërkohet që t’i vlerësojë punëtorët nga më i miri deri te më i keqi për qdo element të punës.

2.      Halo efekti,  ndodh kur vlerësuesi në bazë të rezultateve nga një fushë ku performansa është e mirë ose e keqe, jep vlerësime të njëjta për çdo fushë tjetër edhe pse fushat ndryshojnë. Ky është njëri ndër gabimet më të shpeshta.

3.      Efektet e kontrastit,  ku vlerësuesi e vlerëson një punëtor në raport me punëtorin tjetër relevant e jo me kërkesat e punës. Vlerësuesi i cili e ndërron raportin për një punëtor, pasi që i ka vlerësuar punëtorët tjerë, është duke e bërë një kundërefekt.

4.      Vlerësimet ngjashëm-si-unë,  ose tendenca që të gjykohën punëtorët në baza simpatie duhet të mënjanohen.

Esenciale për veprimin e sistemit të VP është tregimi i rezultateve atij që është vlerësuar dhe udhëzimi për të ardhmen. Dhënia e rezultatit me kohë ndihmon në mbajtjen e performansës së mirë dhe në përmirësimin e asaj të dobët.