Kuptimi dhe Definimi i Menaxhmentit
Kuptimi i Menaxhmentit – Fjala menaxhment rrjedh prej fjalës angleze “to manage” që e ka kuptimin e udhëheqjes, qeverisjes, drejtimit etj. Menaxhmenti ka këto sinonime: vendosje, rregullim, planifikim, organizim, drejtim, arritje e qëllimeve, realizim, etj. Menaxheri pëërcakton çka duhet të punohet, ndërsa inferiorët janë mjete për të realizuar qëllimin e caktuar.
Definimi i Menaxhmentit – Menaxhmenti paraqet procesin e orientimit të vetëdijshëm të aktiviteteve njerëzore kah realizimi i qëllimit – qëllimeve të caktuara, përkatësisht tërësinë e ndërlidhur të pesë funksioneve: planifikimit, organizimit, kuadrit, udhëheqjes dhe kontrollit.
Qeverisja (management) është procesi i planifikimit, organizimit, motivimit dhe kontrollit, drejt arritjes së qëllimeve të caktuara të kompanisë.
Udhëheqja (leadership) është orientimi i sjelljes së individëve dhe grupit kah qëllimet e definuara të kompanisë
Drejtimi (directing) është aktivitet i dërgimit apo udhëzimit të punëtorëve në detyrë konkrete (besimi i detyrës).
Esenca e menaxhmentit si proces qëndron në këto faza: Planifikimi, Organizimi, Kuadri, Udhëheqjen, Kontrollin.
Mbështetur në kutpimin e plotë dhe mjaft kompleks të menaxhmentit si proces atë mund t’a definojmë si tërësi aktivitetesh që realizohet përmes disa funksioneve me qëllim që në mënyrë efikase të sigurojë, të shpërndajë dhe të shfrytëzojë potencialin njerëzor dhe resurset fizike ashtu që të arrijë ndonjë qëllim.
Puna e Menaxherit - Puna e menaxherit ndahet në dy kategori : 1) puna e menaxherit si funksion, 2) puna e menaxherit si rol
1) Puna e menaxherit si funksion bazohet në qasjen e ndarjes së punëve që i kryen menaxheri sipas funksioneve.
Gjatë planifikimit menaxherët bëjnë plane dhe buxhete dhe parashikojnë të ardhmen; Gjatë organizimit sigurojnë dhe organizojnë strukturë adekuate dhe personel përkatës; Gjatë udhëheqjes caktojnë bartësitë e punëve dhe detyrave, përkatësisht harmonizojnë aktivitetet për të arritur qëllimet.
Sipas funksionit që ka menaxheri krijon kuadrin e tij profesional, bënë ushtrimin, mësimin, perfeksionimin dhe gradimin e personelit në përputhje me punët dhe aktivitetet e tjera. Kemi edhe kontrollin si aktivitet i matjes së efekteve dhe suksesit, përkatësisht i mbikëqyrjes së realizimit të qëllimeve.
2) Puna e menaxherit si rol ndahet në tri kategori kryesore : a) Ndërnjerëzorë, b) Informativ, c) Vendosës.
a) Rolin ndërnjerëzor menaxheri e merr atëherë kur bie në marrëdhënie me të tjerët qoftë si figurë, udhëheqës apo lidhës.
b) Në rolin informativ menaxheri pranon, ruan dhe i dërgon informata që i merr nga burimet e brendshme apo të jashtme.
c) Roli vendosës ka të bëjë me vendimet që menaxheri i merr në lidhje me aktivitetet e organizatës si ndërrmarrës, shpërndarës resursesh apo si bashkëbisedues.
Menaxhmenti si Proces – funksionet kryesore të menaxhmentit si proces janë : Planifikimi, Organizimi, Kuadri, Udhëheqja dhe Kontrolli.
Planifikimi – përfshin zgjidhjen e detyrave dhe qëllimeve, të aksioneve me ndihmën e të cilave mund të arrihen ato. Procesi para marrjes së vendimit quhet studim planor, analizë apo propozim.
Organizimi – kryen shpërndarjen e punës dhe detyrave dhe vendos marrëdhënie midis të punësuarve në organizatë.
Personeli – duhet të ushtrohet, rekrutohet dhe të zgjedhet me qëllim që të kryejë punë të caktuar në organizatë.
Udhëheqja – realizohet midis njerëzve për arsye të arritjes së rezultateve të dëshiruara. Menaxheri duhet të kuptojë dhe të njohë mirë sjelljet e njerëzve dhe të jetë në gjendje të realizojë komunikim, të motivojë dhe të udhëheqë – drejtojë ashtu që të realizohen qëllimet e organizatës. Të udhëheqësh do të thotë të ndikosh në njerëz ashtu që të realizohen qëllimet e përgjithshme.
Kontrolli – si funksion ka për qëllim korigjimin e rezultateve të arritura me të dhëna të planifikuara. Kontrolli është matja dhe rregullimi i veprimeve individuale dhe organizatave me çka sigurohet që veprimet të rrejdhin sipas planit.
Nivelet Hierarkike të Veprimeve Menaxheriale
Eksistojnë nivele të ndryshme hierarkike të aktiviteteve menaxheriale. Varësisht nga format e organizimit dhe madhësia e organizatave ndryshojnë edhe nivelet dhe pozitat menaxheriale. Dallojmë tri nivele:
a) Niveli më i ulët i menaxhmentit – që quhet menaxhmenti i linjës së parë – mbikëqyrës. Në këtë nivel menaxheri mbikëqyrë punëtorët. Në këtë pozitë ai ka dy role, në njërën anë paraqitet si përfaqësues i menaxhmentit të niveleve më të larta të hierarkisë, ndërsa në anën tjetër si person përmes të cilit punëtorët mund të hyjnë në kontakt me menaxhmentin.
b) Niveli i mesëm i menaxhmentit – në këtë nivel dallojmë menaxherë të ndryshëm siç janë: drejtorët e ofiqinave, shefat e njësive dhe shërbimeve etj. Roli i këtyre menaxherëve është si ndërmjetësues i menaxherëve të ulët dhe atyre të lartë.
c) Niveli më i lartë i menaxhmentit – është niveli ekzekutiv i menaxhmentit të një organizate. Detyra e këtyre menaxherëve është hartimi i politikave afariste e cila është e përcaktuar nga anëtarët e këshillit drejtues, përkatësisht pronarët e kapitalit.
Aftësitë e Nevojshme për Menaxherë të Niveleve të Ndryshme
Aftësitë e nevojshme të niveleve menaxherike i ndajmë në 4 grupe :
1) Aftësitë Teknike – janë ato komponente të diturisë dhe përvojës që mbështeten në njohuritë mbi atë se cka punohet në organizatë. Nga aspekti i niveleve menaxherike, aftësitë teknike ndryshojnë nga nilveli në nivel. Duke lëvizur nga niveli më i ulët gjer te ai më i lartë menaxherik, rëndësia e aftësive teknike vjen duke u zvogëluar. Pra, menaxherët e niveleve më të ulëta kanë aftësi teknike më shumë se menaxherët e niveleve më të larta.
2) Aftësitë Menaxherike – janë ato aftësi për kryerjen e funksioneve në procesin e menaxhmentit. Aftësite menaxherike nuk ndryshojnë në nivele menaxherike. Duke ditur se procesi i menaxhmentit përbëhet nga 5 funksione (planifikimi, organizimi, stafi, udhëheqja dhe kontrollit), çdo menaxher duhet të ketë njohuri mbi këto funksione menaxherike ashtu që të kontribuojë në realizimin e qëllimeve të organizatës.
3) Aftësitë Kreative (konceptuale) – paraqesin shkallën e njohurive dhe aftësive të menaxherit,që në situata të ndryshme të mendojë dhe të japë përgjigje të ndryshme, të mendojë në të njëjtën kohë për ekzistimin dhe funksionimin e tërësisë pa u dëmtuar pjesët e sistemit organizativ. Me aftësitë kreative nënkuptohet aftësia për të ndjerë ndryshimet nga mjedisi, të cilat mund të ndikojnë në organizatë.
4) Aftësitë e Modelimit – njohuritë për modelim paraqesin aftësitë për zgjidhjen e problemeve në atë mënyrë që të mund ti shfrytëzojë organizata. Nëse krahasohen aftësitë teknike dhe menaxherike me ato kreative – konceptuale mund të themi se aftësitë kreative janë më të rëndësishmë për menaxherë të niveleve të larta të menaxhmentit. Në nivele më të larta të menaxhmentit, menaxherët duhet të jenë në gjendje të njohin dhe të përcaktojnë marrëdhëniet midis të gjitha aktiviteteve dhe resurseve në organizatë.
PLANIFIKIMI
Planifikimi është funksion i menaxhmentit më të cilin zgjidhet drejtimi efikas i aksioneve (aktiviteteve) me qëllim të sigurimit, shfrytëzimit, vendosjes apo të zëvendësimit të resurseve të organizatës. Planifikimi është procesi parashikimit të asaj që do të ndodhë në të ardhmen. Planifikimi është faza e parë dhe më e rëndësishmja e menaxhmentit. Planifikimi i ka 5 faza:
1) Definimi i qëllimeve të organizatës; 2) Përcaktimi i të gjitha rrugëve të mundshme për tu arritur qëllimet e definuara
3) Zgjedhja e alternativës më të mirë për realizimin e qëllimeve; 4) Zhvillimi i alternativës së zgjedhur; 5) Aktivizimi i planeve
PARASHIKIMI
Paraqet atë pjesë të planifikimit që mbështetet në tendencën e matjes së pasigurisë të ngjarjeve në të ardhmën, ato që mund dhe ato që nuk mund të kontrollohen dhe mund të ndikojnë në realizimin e qëllimeve të organizatës. Derisa parashikimi i kohës ipet në kuptim të gjasave të mundshme për reshje atmosferike apo temperatura të caktuara, parashikimi afarist jepet në kuptim të vlerave apo njësive fizike të pritura në bazë të vlerësimeve paraprake.
Premisat – janë hipotezat mbi ngjarjet e të ardhmës të cilat mund të ndikojnë në veprimtarinë e organizatës. Karakterisitkë e përbashkët e të gjithave premisave, pa marrë parasysh llojin, është se ato krijohen qoftë si parasupozime mbi zhvillimin – lëvizjen globale, dhe atë si rezultat, qoftë të intuitës apo përvojës, si dhe mbështetën në analizën sasiore.
Për menaxherin me rëndësi është krijimi i parasupozimeve atëherë kur tenton të definojë ardhmërinë e punës – afarizmit. Këto parasupozime bëhen orientues apo pika kontrolluese në planifikimin e të ardhmes. Kërkesë e rëndësishme e menaxherit gjatë parashikimit të ardhmërisë është krijimi i një tabloje të qëllimit të parashikimit që përbëhet nga këto premisa :
1) parasupozimet – premisat e përtgjithshme mbi situatën ekonomike
2) parasupozimet – premisat mbi industrinë (është njohja për ndodhitë e mundshme në idustri në përgjithësi apo në degën industriale me rastin e krijimit të planeve afariste. Oferta, kërkesa, konkurrenca kapacitetet, janë elemente të rëndësishme të krijimit të premisave për realizimin e parashikimeve për të ardhmen)
3) parasupozimet – premisat mbi vetë organizatën
Metodat e Parashikimit – qëllimi i parashikimit është të zvogëlojë gjasat për gabime, si dhe të shtojë njohuritë tona për të ardhmen. Ekzistojnë 4 Metoda të parashikimit:
1) Ekstrapolacioni i Trendit – paraqet projektimin e thjeshtë të trendeve nga e kaluara në të ardhmen. Kjo metodë është mjaft e lirë, mirëpo informatat e fituara në këtë mënyrë për dukuri të ndërlikuara nuk do të mund të na shërbejnë nëse nuk bëhet ndonjë analizë e thellë. Kjo situatë mund të vijë atëherë kur paraqiten ndryshime afatgjata në tregues të ndryshëm për shkak të faktorëve kulturologjik dhe teknologjik, të cilët mjaft vështirë mund të vërehen në periudha afatshkurtëra.
2) Analiza Ekonomike – me këtë metodë menaxherët hartojnë llogari të ndryshme statistikore të aktiviteteve industriale me qëllim që të vlerësojnë segmentet e caktuara të ekonomisë që paraqesin parasupozimet e trendeve afariste dhe këtë e bëjnë me qëllim që të ecin në hap me trendet e jo të vonohen pas tyre.
3) Hulumtimet e tregut – paraqesin metodën e mbledhjes dhe analizës së të dhënave mbi kërkesat blerëse të konsumatorëve. Definimi i tregut potencial dhe atij real paraqet esenecën e metodës së hulumtimit të tregut. Hulumtimi i çmimeve, segmentimi i tregut, si dhe vlerësimi i blerësve
7:14 PM 2
potencial janë disa nga qasjet e kësaj metode. Gjate hulumtimeve të tregut përdoren teknika të ndryshme të anketimit, të cilat bëjnë të mundshme njohjen e konsumatorëve potencial, motivin potencial për blerje, etj.
4) Mendimi i Ekspertëve – për ta parashikuar të ardhmën janë të nevojshme edhe të dhënat cilësore që jepen nga individët ose grupet profesionale – shkencore. Në këtë grup metodash hyjnë: Metoda “Delphi”, metoda e grupeve nominale, etj. Ekzistojnë disa parime me rastine zgjedhjes së metodës e këto janë: a) Definimi i gjerësisë së parashikimit; b) Efektiviteti i parashikimit; c) Efektiviteti i parashikimit
PËRCAKTIMI I QËLLIMEVE
Krijimi i të gjitha të mirave të ndryshme qoftë si prodhime apo shërbime parqesin qëllime. Qëllimet e shumta përmbajnë realizimin e qëllimit të fundit që në realitet është proces i vetëdijshëm i përcaktuar që më parë.
Lloji i Qëllimeve – përcaktimi i qëllimeve është hapi i parë i planifikimit, sepse gjitha planet duhet medoemos të kontribuojnë për realizimin e qëllimeve. Përcaktimi i qëllimeve përmban skemën për vendosjen dhe shfrytëzimin e resurseve. Zgjedhja e resurseve është nën ndikim të faktorëve të brendshëm dhe të jashtëm. Qëllimi përcakton resurset dhe asortimentin e tyre. Me ndërrimin e qëllimeve ndërrohet edhe asortimenti i resurseve, ndërsa nëse janë përcaktuar qëllimet atëherë nuk mund të bëhet ndërrimi i tyre pa marrë parasysh resurset ekzistuese.
Organizata ka një mori qëllimesh siq janë :
1) Qëllimi për të rritur fitimin 3) Shtimi 5) Të ardhurat në kapitalin e deponuar
2) Ekzistenca 4) Pozita e caktuar në treg
Duke u mbështetur në fushën e veprimit dhe aktivitetet e nevojshme për realizimin e tyre P. Drucker propozon ndarjen e qëllimeve në tetë fusha:
1) Pozita në treg 4) Resurset Fizike 7) Produktiviteti
2) Inovacionet 5) Resurset Financiare 8) Përgjegjësia për fitim
3) Organizimi 6) Përgjegjësia Shoqërore
Hierarkia e Qëllimeve – përcaktohet në bazë të marrëdhënieve, të cilat ekzistojnë midis qëllimeve individuale dhe atyre të përgjithshme. Çdo organizatë ka skemën e marrëdhënieve midis qëllimeve dhe mjeteve për realizimin e tyre, e cila përmban lidhmërinë, midis qëllimeve të organizatës dhe qëllimeve të njësive të rendit më të ulët. Këtu çdo nivel ka një qëllim, i cili është i drejtuar kah plotësimi i qëllimit të rendit më të lartë. Hierarkia e qëllimeve bën të mundshme:
a) Integrimin e qëllimeve
b) Koordinimin dhe shmangien nga mosmarrëveshjet eventuale midis qëllimeve në dobi të qëllimit themelor
c) Përcaktimin e rendit, duke pasur parasysh qëllimin themelor të organizatës.
PROCESI I VENDOSJES
Paraqet pjesën përbërëse të përgjegjësisë për funksionimin e firmës. Modeli themelor i vendosjes përbëhet prej 7 fazave:
1) Faza e parë – paraqet definimin e problemit
2) Faza e dytë – paraqet mbledhjen e të dhënave rreth zgjidhjes së problemit
3) Faza e tretë – paraqet zhvillimin e zgjidhjeve alternative të mundshme
4) Faza e katërtë – paraqet fazën e parashikimeve të pasojave të mundshme nga alternativat e dhëna
5) Faza e pestë – është faza e përcaktimit për variantin optimal
6) Faza e gjashtë – paraqet aplikimin e variantit të zgjedhur (zbatimin e saj në praktikë)
7) Faza e shtatë – është periudha e përcaktimit të rezultateve nga aplikimi i variantit optimal.
Vendosja Menaxherike – përfshinë zbatimin e metodave shkencore për zgjidhjen e problemeve në qeverisjen e organizatave. Vendosja është proces i zgjidhjes që përfshinë një numër të caktuar hapash të cilët ndihmojnë që zgjidhja e problemit të arrihet në mënyrë racionale.
Modeli i zgjidhjes shkencore të problemit përfshinë 3 FAZA:
(1) Definimi i Problemit – në këtë fazë të procesit të vendosjes menaxherikë bëhet definimi i diagnozës së gjendjes afariste ekzistuese në raport me gjendjen e dëshirueshme, ashtu që të njihet problemi. Definimi i problemit përfshinë jo vetëm fushën e paraqitjes së problemit por edhe përcaktimin preciz të procesit të planifikimit. Pra, duhet të përcaktohet në mënyrë konkrete se çka është e qëndrueshme dhe çka e paqëndrueshme në fushën e parashikimit.
(2) Zhvillimi dhe Analiza e Varianteve – Variantet janë ndryshimet e mundëshme, që shqyrtohen me qëllim të zgjidhjes së problemit. Procesi kreativ i menaxhmentit i jep ndërmarrjes vetinë e origjinalitetit që ka shumë ngjashmëri me metodat shkencore të vendosjes, por që te metodat shkencore të vendosjes kërkohet mendimi konvergjent (përcaktimi i plotë për një problem), procesi kreativ kërkon mendimin divergjent, përkatësisht kërkim për zgjidhje jashtë fushës së njohurive të deritanishme. Formulimi i një ideje të re kreative përbëhet nga disa nënfaza :
a) Njohja e problemit; b) Mbledhja e të dhënave; c) Inkubacioni; d) Eleminimi; e) Verifikimi.
(3) Zgjedhja dhe Realizimi i Variantit – zgjedhja e variantit nënkupton vlerësimin e shpenzimeve në raport me efektet e variantit të realizuar, ndërsa realizimi paraqet hapa të rëndësishëm të kontrollit apo mbikëqyrjes së variantit të zgjedhur. Mbikëqyrja e realizimit të vendimit karakter afatshkurtër dhe afatgjatë.
Tipet e Vendimeve – Vendimet ndahen në:
1) Vendime Strategjike – janë vendime në periudha afatgjate ku përcaktohet misioni i ndërrmarrjes.
2) Vendime Taktike– janë vendime afatshkurtëra që bazohen në analizën e një numri të vogël variablash. Këto vendime merren në mënyrë rutinore.
3) Vendime Administrative – janë vendime përcjellëse të vendimeve strategjike dhe taktike (operative).
Modelet e Vendosjes – Kemi 4 lloje të modeleve nga aspketi i abstrakimit të realitetit:
1) Modelet Fizike – paraqesin version të përjesshëm të realitetit, p.sh. modeli i veturës, etj.
2) Modelet Skematike – shfrytëzojnë diagrame skema për të përshkruar një marrëdhënie nga realiteti
3) Modelet Matematikore – shfrytëzohen simbole dhe shenja për të paraqitur marrëdhënie nga realiteti
4) Modelet Propabilistike – janë modele të ndodhive të mundshme nga realiteti.
Kërkimet Operacionale (KO) – Esenca e KO qëndron në shfrytëzimin e modeleve shkencore për paraqitjen e situatave reale. Në kuadrin e KO hyn teknikat si: analiza rrjetore, analiza e rrezikut dhe teoria statistikore e vendosjes. Hapat themelorë në zbatimin e KO në vendosje janë: formulimi i problemit i lidhur për sistemin afarist, konstruktimi i modelit matematikor të sistemit, zhvillimi i varianteve nga modeli, testimi i modelit, përcaktimi i mekanizmit “feed-back”, zbatimi i variantit.
Teknika “Druri” në vendosje – është “harta” e zgjidhjeve të mundshme nëpër faza të ndryshme të procesit të vendosjes. Përparësia e kësaj teknike është lehtë të ndërprehet puna edhe para fazës së implementimit.
Teknika BrainStorming – paraqet teknikën moderne të vendosjes të cilën e karakterizon pjesëmarrja e madhe e njerëzve e jo vetëm e “top” menaxhmentit.
Teknika Delphi – paraqet procesin e harmonizimit të ideve të ndryshme të propozuara të cilat lëshohen me shkrim nga ekspertët e fushave të caktuara. Harmonizimin e ideve e bën qoftë këshilli drejtues i organizatës, qoftë ndonjë ekip tjetër koordinues në bazë të shënimeve dhe atë qoftë si dokumentacion me shkrim (teknika Delfi – klasik) apo këmbim informativ i ideve me ndihmën e teknikës bashkëkohore elektronike (tek. Delfi eflektron.)
PLANIFIKIMI STRATEGJIK
Strategjia tregon qasjen e përgjithshme të realizimit të qëllimeve. Strategjia i bën të mundur menaxherit të krijojë përparësi ndaj konkurrentëve, përkatësisht shfrytëzimi i resurseve të nevojshme në mënyrë efikase.
Përparësitë diferenciale – Menaxheri me qëllim që firmës t’ia sigurojë një pozitë më të mirë në treg zgjedh pikën, fushën e caktuar në të cilën firma më së miri mund të përparojë. Peërparësia deiferenciale mund të krijohet nga një mori faktorësh, të cilët kanë të bëjnë me cilësinë e efekteve (produktit, çmimit, shërbimit, informatës, etj.). Produktet mund të jenë të njëjta , mirëpo shitësi mund t’i ndryshojë ashtu që të dallohen mes vete. Ndryshimi mund të jetë real ose fiktiv. Kërkesa për përparësi diferenciale në esencë është proces kreativ, i cili kërkon vizion afatgjatë dhe aftësi konceptuale. Në të shumtën e rasteve paraqitet pas rrethanave konkurrente që do të thotë si proces reaktiv e jo pro-aktiv.
Vlerat personale dhe përparësitë – vlerat personale kanë ndikim në planifikimin strategjik dhe ato vijnë nga burimet e ndryshme. Ndikimin e vlerave personale e vërejmë edhe në fushën e propagandës, reklamës, etj. Vlerat personale dhe përparësitë pa marrë parasysh formën, burimin si dhe arsyen e realizimit të tyre janë medalje me dy anë (në njërën anë ato mund ta përmirësojnë planifikimin strategjik ashtu që mund të krijojnë përparësi diferenciale, ndërsa nga ana tjetër mund të kufizojnë qëllimin dhe strategjinë e organizatës.
PLANIFIKIMI OPERATIV (TAKTIK)
Ka për qëllim krijimin e planeve specifike (afatshkurtëra) dhe buxhetit që na ndihmon të përgatitemi për ngjarjet e ardhme të ndihmuara nga parashikimet. Planifikimi operativ përfshinë:
a) mbledhjen e informatave; b) vlerësimin e variantit të mundshëm; c) zgjedhjen e drejtimit më të suksesshëm për veprim
Planifikimi Operativ udhëheqet nga planet e qëndrueshme.
Planet e Qëndrueshme bëjnë shndërrimin e mendimeve menaxherike në detura rutinore. Kemi 3 lloje të planeve të qëndrueshme si:
1) Politikat – paraqesin drejtimin për vendim menaxherik. Kemi disa lloje të politikave si : politika e marketingut, financiare, e kuadrove, prodhuese.
2) Procedurat – precizojnë se në çfarë mënyre duhet të punohet. Procedurat ndahen në : Procedura Standarde dhe Specifike.
3) Rregullat – tregojnë se çka guxohet dhe çka nuk guxohet të punohet.
Planet e Veçanta – Planet e Vecanta janë të kufizuara nga aspekti i afateve kohore. Fushat që përfshihen në planet e vecanta janë:
a) shitja, b) prodhimtaria, c) resurset, d) financat.
Buxhetet – janë mjete sasiore të planeve në fushat e caktuara. Planifikimi i Buxhetit paraqet qendrën e planifikimit operativ. Buxheti me bazën fillestare zero paraqet formën e planifikimit që mbështetet në qëllimet e ardhme në vend të qëllimeve paraprake për të përcaktuar drejtimin. Për t’u
7:14 PM 3
realizuar revizioni, buzheti me bazën fillestare zero e shtyn menaxherin të provojë arsyeshmërinë e qëllimeve të përcaktuara si dhe të buxhetit dhe të përcaktojë përparësitë në qoftë se ndodh që në të ardhmen të ndryshojnë resurset disponibile.
PLANIFIKIMI AFATGJATË DHE BUXHETI
Parimet që mundësojnë planifikimin afatgjatë dhe buxhetin janë :
1) Formalizimi i Problemit të Planifikimit – puna është më e suksesshme nëse praktikohet qasja formale organizative e planifikimit afatgjatë.
2) Zona Kohore e Planifikimit – për deponimin e mjeteve në resurse, periudha e planifikimit duhet përfshirë afatin e pranueshëm të qëndrimit të resurseve.
3) Integrimi i Planeve – planet operative dhe buxhetet duhet të integrohen në tërësinë e planeve.
Buxhetimi – si koncept e ka kuptimin e procesit të tërësishëm të krijimit të buxhetit si plan, zbatimin e tij si dhe masat e krahasimit dhe kontrollit.
Buxheti si Bazë për Ndarjen në Nivele të Përgjegjësisë – Buxheti përcakton përgjegjësinë e menaxherit se si i siguron resurset e nevojshme për realizimin e qëllimeve të nevojshme. Krahas rolit që ka në ndihmën e dhënë menaxherit në fushën e planifikimit dhe të kontrollit, buxheti bën të mundur edhe shkallë të caktuar të koordinimit të veprimtarisë, ashtu që precizon mënyrën e harmonizimit të pjesëve të sistemit si tërësinë.
– Participimi në buxhet – buxheti do të jetë i suksesshëm nëse në krijimin e tij marrin pjesë të gjithë ata nga të cilët varet ai.
– Buxheti i arritshëm – buxheti përcakton qëllimet por qëllimet nuk guxojnë të jenë të paarritshme.
– Buxheti i ndryshueshëm – aftësia për t`iu përshtatur ndryshimeve shtohet me krijimin e buxheteve të ndryshme në situata të ndryshme.
Planifikimi i Afarizmit të Tërësishëm – ka për qëllim integrimin e planeve dhe buxheteve me qëllim të realizimit të qëllimeve të subjektit organizativ. Mjedisi i planifikimit përbëhet përbëhet prej: kapaciteteve disponuese të resurseve dhe kërkesës potenciale për prodhime.
Planifikimi Financiar – përfshinë vlerësimin e strategjive apo taktikave të ndryshme që janë të lidhura me planifikimin e perspektivës afariste të organizatës. Kriteret themelore të planifikimit financiar janë :
a) Rentabiliteti i Ndërrmarrjes; b) Likuiditeti i Ndërrmarrjes
a) Kriteri i Rentabilitetit – paraqet marrëdhënien midis fitimit të realizuar dhe mjeteve të nevojshme. Raporti i Kthimit të Invstimeve dhe qarkullimit të kapitalit së bashku me marzhën e fitimit përbëjnë indikatorin e rentabilitetit të organizatës:
Qarkullimi i Kapitalit * Marzha e Fitimit = Kthimi në Investimeve
Me qëllim të shtimit të shumës së mjeteve të kthimit të investimeve përdoren këto metoda:
1) Shtimi i shitjes; 2) Kufizimi i shpenzimeve afariste; 3) Kufizimi i mjeteve të tërësishme në nivel të njejtë të nivelit të shitjes dhe marzhës së fitimit 4) Kombinimi i varianteve të ndryshme (nga më lartë)
b) Kriteri i Likuiditetit – likuiditeti paraqet aftësinë e subjektit ekonomik për t’u përgjigjur me kohë ndaj obligimeve.
MODELET BASHKËKOHORE TË MENAXHMENTIT TË SISTEMEVE AFARISTE
Modeli i Menaxhmentit Përmes Qëllimeve (MBO) – është mjet për të bërë integrimin e qëllimeve (fitimi, shtimi dhe zhvillimi) me nevojat individuale të menaxherit. Karakteristikat e MBO janë: 1) Është i orientuar në rezultate e jo në aktivitete; 2) Zhvillohet sipas planifikimit korporativ duke i shndërruar qëllimet e përgjithshme në qëllime individuale të menaxherit; 3) Insiston në shtimin e efekteve të menaxherit, etj. Menaxherët qëllimet e veta individuale i realizojnë përmes realizimit të qëllimeve të njësive afariste. Njëri ndër elementet më të rëndësishmë të MBO është vendosja dhe përcaktimi i efekteve standarde të menaxherit në të gjitha fushat e rëndësishme. Element tjetër është tendenca permanente për arritjen e shkallëve të caktuara të arsimimit dhe ngritjes profesionale të menaxherëve.
Teknika e Vështrimit dhe Vlerësimi i Programit (PERT) – Modeli PERT është në lidhmëri të ngushtë me metodën e rrugës kritike (CPM), e cila niset nga parasupozimi se me rastin e planifikimit te projekteve duhet analizuar tërë rrjetin e aktiviteteve, ashtu që të gjejmë rrugën kritike. Me anën e kësaj metode planeri krijon tri vlerësime të programit: më optimistën, më të mundshmën, dhe më pesimistën nga aspekti i kohës së zgjatjes së aktiviteteve. Qasja e bazuar në nënsistemin e informimit dhe të dhënave mbështetet në 3 sisteme: 1) Sistemi personal, 2) sistemi financiar dhe 3) sistemi i mallrave dhe shërbimeve.
Kontabiliteti i Udhëheqjes – është formë e mbajtjes së evidencës dhe shfrytëzimit të saj nga personeli udhëheqës gjatë marrjes së vendimeve. Këtu përfshihet qëverisja e bazuar në të dhëna, sistemi i përpunimit i bazuar në të dhena, dhe përpunimi elektronik i të dhënave.
SWOT Analiza – përbëhet prej 4 faktorëve më të rëndësishëm sic janë:
1) Forcat (Strengths) 2) Dobësitë (Weaknesses), 3) Mundësitë (Opportunities), 4) Rreziqet (Threats)
TOWS Matrica – esenca e kësaj teknike qëndron në analizën e faktorëve të dobësive dhe efekteve potenciale të kompanisë. Eksistojnë 4 strategji alternative të mundëshme:
WT – strategjia kur tentohet zvogëlimi maksimal i dobësive dhe rreziqeve; ST – kur forcat u kundërvihen rreziqeve
Kuptimi i Menaxhmentit – Fjala menaxhment rrjedh prej fjalës angleze “to manage” që e ka kuptimin e udhëheqjes, qeverisjes, drejtimit etj. Menaxhmenti ka këto sinonime: vendosje, rregullim, planifikim, organizim, drejtim, arritje e qëllimeve, realizim, etj. Menaxheri pëërcakton çka duhet të punohet, ndërsa inferiorët janë mjete për të realizuar qëllimin e caktuar.
Definimi i Menaxhmentit – Menaxhmenti paraqet procesin e orientimit të vetëdijshëm të aktiviteteve njerëzore kah realizimi i qëllimit – qëllimeve të caktuara, përkatësisht tërësinë e ndërlidhur të pesë funksioneve: planifikimit, organizimit, kuadrit, udhëheqjes dhe kontrollit.
Qeverisja (management) është procesi i planifikimit, organizimit, motivimit dhe kontrollit, drejt arritjes së qëllimeve të caktuara të kompanisë.
Udhëheqja (leadership) është orientimi i sjelljes së individëve dhe grupit kah qëllimet e definuara të kompanisë
Drejtimi (directing) është aktivitet i dërgimit apo udhëzimit të punëtorëve në detyrë konkrete (besimi i detyrës).
Esenca e menaxhmentit si proces qëndron në këto faza: Planifikimi, Organizimi, Kuadri, Udhëheqjen, Kontrollin.
Mbështetur në kutpimin e plotë dhe mjaft kompleks të menaxhmentit si proces atë mund t’a definojmë si tërësi aktivitetesh që realizohet përmes disa funksioneve me qëllim që në mënyrë efikase të sigurojë, të shpërndajë dhe të shfrytëzojë potencialin njerëzor dhe resurset fizike ashtu që të arrijë ndonjë qëllim.
Puna e Menaxherit - Puna e menaxherit ndahet në dy kategori : 1) puna e menaxherit si funksion, 2) puna e menaxherit si rol
1) Puna e menaxherit si funksion bazohet në qasjen e ndarjes së punëve që i kryen menaxheri sipas funksioneve.
Gjatë planifikimit menaxherët bëjnë plane dhe buxhete dhe parashikojnë të ardhmen; Gjatë organizimit sigurojnë dhe organizojnë strukturë adekuate dhe personel përkatës; Gjatë udhëheqjes caktojnë bartësitë e punëve dhe detyrave, përkatësisht harmonizojnë aktivitetet për të arritur qëllimet.
Sipas funksionit që ka menaxheri krijon kuadrin e tij profesional, bënë ushtrimin, mësimin, perfeksionimin dhe gradimin e personelit në përputhje me punët dhe aktivitetet e tjera. Kemi edhe kontrollin si aktivitet i matjes së efekteve dhe suksesit, përkatësisht i mbikëqyrjes së realizimit të qëllimeve.
2) Puna e menaxherit si rol ndahet në tri kategori kryesore : a) Ndërnjerëzorë, b) Informativ, c) Vendosës.
a) Rolin ndërnjerëzor menaxheri e merr atëherë kur bie në marrëdhënie me të tjerët qoftë si figurë, udhëheqës apo lidhës.
b) Në rolin informativ menaxheri pranon, ruan dhe i dërgon informata që i merr nga burimet e brendshme apo të jashtme.
c) Roli vendosës ka të bëjë me vendimet që menaxheri i merr në lidhje me aktivitetet e organizatës si ndërrmarrës, shpërndarës resursesh apo si bashkëbisedues.
Menaxhmenti si Proces – funksionet kryesore të menaxhmentit si proces janë : Planifikimi, Organizimi, Kuadri, Udhëheqja dhe Kontrolli.
Planifikimi – përfshin zgjidhjen e detyrave dhe qëllimeve, të aksioneve me ndihmën e të cilave mund të arrihen ato. Procesi para marrjes së vendimit quhet studim planor, analizë apo propozim.
Organizimi – kryen shpërndarjen e punës dhe detyrave dhe vendos marrëdhënie midis të punësuarve në organizatë.
Personeli – duhet të ushtrohet, rekrutohet dhe të zgjedhet me qëllim që të kryejë punë të caktuar në organizatë.
Udhëheqja – realizohet midis njerëzve për arsye të arritjes së rezultateve të dëshiruara. Menaxheri duhet të kuptojë dhe të njohë mirë sjelljet e njerëzve dhe të jetë në gjendje të realizojë komunikim, të motivojë dhe të udhëheqë – drejtojë ashtu që të realizohen qëllimet e organizatës. Të udhëheqësh do të thotë të ndikosh në njerëz ashtu që të realizohen qëllimet e përgjithshme.
Kontrolli – si funksion ka për qëllim korigjimin e rezultateve të arritura me të dhëna të planifikuara. Kontrolli është matja dhe rregullimi i veprimeve individuale dhe organizatave me çka sigurohet që veprimet të rrejdhin sipas planit.
Nivelet Hierarkike të Veprimeve Menaxheriale
Eksistojnë nivele të ndryshme hierarkike të aktiviteteve menaxheriale. Varësisht nga format e organizimit dhe madhësia e organizatave ndryshojnë edhe nivelet dhe pozitat menaxheriale. Dallojmë tri nivele:
a) Niveli më i ulët i menaxhmentit – që quhet menaxhmenti i linjës së parë – mbikëqyrës. Në këtë nivel menaxheri mbikëqyrë punëtorët. Në këtë pozitë ai ka dy role, në njërën anë paraqitet si përfaqësues i menaxhmentit të niveleve më të larta të hierarkisë, ndërsa në anën tjetër si person përmes të cilit punëtorët mund të hyjnë në kontakt me menaxhmentin.
b) Niveli i mesëm i menaxhmentit – në këtë nivel dallojmë menaxherë të ndryshëm siç janë: drejtorët e ofiqinave, shefat e njësive dhe shërbimeve etj. Roli i këtyre menaxherëve është si ndërmjetësues i menaxherëve të ulët dhe atyre të lartë.
c) Niveli më i lartë i menaxhmentit – është niveli ekzekutiv i menaxhmentit të një organizate. Detyra e këtyre menaxherëve është hartimi i politikave afariste e cila është e përcaktuar nga anëtarët e këshillit drejtues, përkatësisht pronarët e kapitalit.
Aftësitë e Nevojshme për Menaxherë të Niveleve të Ndryshme
Aftësitë e nevojshme të niveleve menaxherike i ndajmë në 4 grupe :
1) Aftësitë Teknike – janë ato komponente të diturisë dhe përvojës që mbështeten në njohuritë mbi atë se cka punohet në organizatë. Nga aspekti i niveleve menaxherike, aftësitë teknike ndryshojnë nga nilveli në nivel. Duke lëvizur nga niveli më i ulët gjer te ai më i lartë menaxherik, rëndësia e aftësive teknike vjen duke u zvogëluar. Pra, menaxherët e niveleve më të ulëta kanë aftësi teknike më shumë se menaxherët e niveleve më të larta.
2) Aftësitë Menaxherike – janë ato aftësi për kryerjen e funksioneve në procesin e menaxhmentit. Aftësite menaxherike nuk ndryshojnë në nivele menaxherike. Duke ditur se procesi i menaxhmentit përbëhet nga 5 funksione (planifikimi, organizimi, stafi, udhëheqja dhe kontrollit), çdo menaxher duhet të ketë njohuri mbi këto funksione menaxherike ashtu që të kontribuojë në realizimin e qëllimeve të organizatës.
3) Aftësitë Kreative (konceptuale) – paraqesin shkallën e njohurive dhe aftësive të menaxherit,që në situata të ndryshme të mendojë dhe të japë përgjigje të ndryshme, të mendojë në të njëjtën kohë për ekzistimin dhe funksionimin e tërësisë pa u dëmtuar pjesët e sistemit organizativ. Me aftësitë kreative nënkuptohet aftësia për të ndjerë ndryshimet nga mjedisi, të cilat mund të ndikojnë në organizatë.
4) Aftësitë e Modelimit – njohuritë për modelim paraqesin aftësitë për zgjidhjen e problemeve në atë mënyrë që të mund ti shfrytëzojë organizata. Nëse krahasohen aftësitë teknike dhe menaxherike me ato kreative – konceptuale mund të themi se aftësitë kreative janë më të rëndësishmë për menaxherë të niveleve të larta të menaxhmentit. Në nivele më të larta të menaxhmentit, menaxherët duhet të jenë në gjendje të njohin dhe të përcaktojnë marrëdhëniet midis të gjitha aktiviteteve dhe resurseve në organizatë.
PLANIFIKIMI
Planifikimi është funksion i menaxhmentit më të cilin zgjidhet drejtimi efikas i aksioneve (aktiviteteve) me qëllim të sigurimit, shfrytëzimit, vendosjes apo të zëvendësimit të resurseve të organizatës. Planifikimi është procesi parashikimit të asaj që do të ndodhë në të ardhmen. Planifikimi është faza e parë dhe më e rëndësishmja e menaxhmentit. Planifikimi i ka 5 faza:
1) Definimi i qëllimeve të organizatës; 2) Përcaktimi i të gjitha rrugëve të mundshme për tu arritur qëllimet e definuara
3) Zgjedhja e alternativës më të mirë për realizimin e qëllimeve; 4) Zhvillimi i alternativës së zgjedhur; 5) Aktivizimi i planeve
PARASHIKIMI
Paraqet atë pjesë të planifikimit që mbështetet në tendencën e matjes së pasigurisë të ngjarjeve në të ardhmën, ato që mund dhe ato që nuk mund të kontrollohen dhe mund të ndikojnë në realizimin e qëllimeve të organizatës. Derisa parashikimi i kohës ipet në kuptim të gjasave të mundshme për reshje atmosferike apo temperatura të caktuara, parashikimi afarist jepet në kuptim të vlerave apo njësive fizike të pritura në bazë të vlerësimeve paraprake.
Premisat – janë hipotezat mbi ngjarjet e të ardhmës të cilat mund të ndikojnë në veprimtarinë e organizatës. Karakterisitkë e përbashkët e të gjithave premisave, pa marrë parasysh llojin, është se ato krijohen qoftë si parasupozime mbi zhvillimin – lëvizjen globale, dhe atë si rezultat, qoftë të intuitës apo përvojës, si dhe mbështetën në analizën sasiore.
Për menaxherin me rëndësi është krijimi i parasupozimeve atëherë kur tenton të definojë ardhmërinë e punës – afarizmit. Këto parasupozime bëhen orientues apo pika kontrolluese në planifikimin e të ardhmes. Kërkesë e rëndësishme e menaxherit gjatë parashikimit të ardhmërisë është krijimi i një tabloje të qëllimit të parashikimit që përbëhet nga këto premisa :
1) parasupozimet – premisat e përtgjithshme mbi situatën ekonomike
2) parasupozimet – premisat mbi industrinë (është njohja për ndodhitë e mundshme në idustri në përgjithësi apo në degën industriale me rastin e krijimit të planeve afariste. Oferta, kërkesa, konkurrenca kapacitetet, janë elemente të rëndësishme të krijimit të premisave për realizimin e parashikimeve për të ardhmen)
3) parasupozimet – premisat mbi vetë organizatën
Metodat e Parashikimit – qëllimi i parashikimit është të zvogëlojë gjasat për gabime, si dhe të shtojë njohuritë tona për të ardhmen. Ekzistojnë 4 Metoda të parashikimit:
1) Ekstrapolacioni i Trendit – paraqet projektimin e thjeshtë të trendeve nga e kaluara në të ardhmen. Kjo metodë është mjaft e lirë, mirëpo informatat e fituara në këtë mënyrë për dukuri të ndërlikuara nuk do të mund të na shërbejnë nëse nuk bëhet ndonjë analizë e thellë. Kjo situatë mund të vijë atëherë kur paraqiten ndryshime afatgjata në tregues të ndryshëm për shkak të faktorëve kulturologjik dhe teknologjik, të cilët mjaft vështirë mund të vërehen në periudha afatshkurtëra.
2) Analiza Ekonomike – me këtë metodë menaxherët hartojnë llogari të ndryshme statistikore të aktiviteteve industriale me qëllim që të vlerësojnë segmentet e caktuara të ekonomisë që paraqesin parasupozimet e trendeve afariste dhe këtë e bëjnë me qëllim që të ecin në hap me trendet e jo të vonohen pas tyre.
3) Hulumtimet e tregut – paraqesin metodën e mbledhjes dhe analizës së të dhënave mbi kërkesat blerëse të konsumatorëve. Definimi i tregut potencial dhe atij real paraqet esenecën e metodës së hulumtimit të tregut. Hulumtimi i çmimeve, segmentimi i tregut, si dhe vlerësimi i blerësve
7:14 PM 2
potencial janë disa nga qasjet e kësaj metode. Gjate hulumtimeve të tregut përdoren teknika të ndryshme të anketimit, të cilat bëjnë të mundshme njohjen e konsumatorëve potencial, motivin potencial për blerje, etj.
4) Mendimi i Ekspertëve – për ta parashikuar të ardhmën janë të nevojshme edhe të dhënat cilësore që jepen nga individët ose grupet profesionale – shkencore. Në këtë grup metodash hyjnë: Metoda “Delphi”, metoda e grupeve nominale, etj. Ekzistojnë disa parime me rastine zgjedhjes së metodës e këto janë: a) Definimi i gjerësisë së parashikimit; b) Efektiviteti i parashikimit; c) Efektiviteti i parashikimit
PËRCAKTIMI I QËLLIMEVE
Krijimi i të gjitha të mirave të ndryshme qoftë si prodhime apo shërbime parqesin qëllime. Qëllimet e shumta përmbajnë realizimin e qëllimit të fundit që në realitet është proces i vetëdijshëm i përcaktuar që më parë.
Lloji i Qëllimeve – përcaktimi i qëllimeve është hapi i parë i planifikimit, sepse gjitha planet duhet medoemos të kontribuojnë për realizimin e qëllimeve. Përcaktimi i qëllimeve përmban skemën për vendosjen dhe shfrytëzimin e resurseve. Zgjedhja e resurseve është nën ndikim të faktorëve të brendshëm dhe të jashtëm. Qëllimi përcakton resurset dhe asortimentin e tyre. Me ndërrimin e qëllimeve ndërrohet edhe asortimenti i resurseve, ndërsa nëse janë përcaktuar qëllimet atëherë nuk mund të bëhet ndërrimi i tyre pa marrë parasysh resurset ekzistuese.
Organizata ka një mori qëllimesh siq janë :
1) Qëllimi për të rritur fitimin 3) Shtimi 5) Të ardhurat në kapitalin e deponuar
2) Ekzistenca 4) Pozita e caktuar në treg
Duke u mbështetur në fushën e veprimit dhe aktivitetet e nevojshme për realizimin e tyre P. Drucker propozon ndarjen e qëllimeve në tetë fusha:
1) Pozita në treg 4) Resurset Fizike 7) Produktiviteti
2) Inovacionet 5) Resurset Financiare 8) Përgjegjësia për fitim
3) Organizimi 6) Përgjegjësia Shoqërore
Hierarkia e Qëllimeve – përcaktohet në bazë të marrëdhënieve, të cilat ekzistojnë midis qëllimeve individuale dhe atyre të përgjithshme. Çdo organizatë ka skemën e marrëdhënieve midis qëllimeve dhe mjeteve për realizimin e tyre, e cila përmban lidhmërinë, midis qëllimeve të organizatës dhe qëllimeve të njësive të rendit më të ulët. Këtu çdo nivel ka një qëllim, i cili është i drejtuar kah plotësimi i qëllimit të rendit më të lartë. Hierarkia e qëllimeve bën të mundshme:
a) Integrimin e qëllimeve
b) Koordinimin dhe shmangien nga mosmarrëveshjet eventuale midis qëllimeve në dobi të qëllimit themelor
c) Përcaktimin e rendit, duke pasur parasysh qëllimin themelor të organizatës.
PROCESI I VENDOSJES
Paraqet pjesën përbërëse të përgjegjësisë për funksionimin e firmës. Modeli themelor i vendosjes përbëhet prej 7 fazave:
1) Faza e parë – paraqet definimin e problemit
2) Faza e dytë – paraqet mbledhjen e të dhënave rreth zgjidhjes së problemit
3) Faza e tretë – paraqet zhvillimin e zgjidhjeve alternative të mundshme
4) Faza e katërtë – paraqet fazën e parashikimeve të pasojave të mundshme nga alternativat e dhëna
5) Faza e pestë – është faza e përcaktimit për variantin optimal
6) Faza e gjashtë – paraqet aplikimin e variantit të zgjedhur (zbatimin e saj në praktikë)
7) Faza e shtatë – është periudha e përcaktimit të rezultateve nga aplikimi i variantit optimal.
Vendosja Menaxherike – përfshinë zbatimin e metodave shkencore për zgjidhjen e problemeve në qeverisjen e organizatave. Vendosja është proces i zgjidhjes që përfshinë një numër të caktuar hapash të cilët ndihmojnë që zgjidhja e problemit të arrihet në mënyrë racionale.
Modeli i zgjidhjes shkencore të problemit përfshinë 3 FAZA:
(1) Definimi i Problemit – në këtë fazë të procesit të vendosjes menaxherikë bëhet definimi i diagnozës së gjendjes afariste ekzistuese në raport me gjendjen e dëshirueshme, ashtu që të njihet problemi. Definimi i problemit përfshinë jo vetëm fushën e paraqitjes së problemit por edhe përcaktimin preciz të procesit të planifikimit. Pra, duhet të përcaktohet në mënyrë konkrete se çka është e qëndrueshme dhe çka e paqëndrueshme në fushën e parashikimit.
(2) Zhvillimi dhe Analiza e Varianteve – Variantet janë ndryshimet e mundëshme, që shqyrtohen me qëllim të zgjidhjes së problemit. Procesi kreativ i menaxhmentit i jep ndërmarrjes vetinë e origjinalitetit që ka shumë ngjashmëri me metodat shkencore të vendosjes, por që te metodat shkencore të vendosjes kërkohet mendimi konvergjent (përcaktimi i plotë për një problem), procesi kreativ kërkon mendimin divergjent, përkatësisht kërkim për zgjidhje jashtë fushës së njohurive të deritanishme. Formulimi i një ideje të re kreative përbëhet nga disa nënfaza :
a) Njohja e problemit; b) Mbledhja e të dhënave; c) Inkubacioni; d) Eleminimi; e) Verifikimi.
(3) Zgjedhja dhe Realizimi i Variantit – zgjedhja e variantit nënkupton vlerësimin e shpenzimeve në raport me efektet e variantit të realizuar, ndërsa realizimi paraqet hapa të rëndësishëm të kontrollit apo mbikëqyrjes së variantit të zgjedhur. Mbikëqyrja e realizimit të vendimit karakter afatshkurtër dhe afatgjatë.
Tipet e Vendimeve – Vendimet ndahen në:
1) Vendime Strategjike – janë vendime në periudha afatgjate ku përcaktohet misioni i ndërrmarrjes.
2) Vendime Taktike– janë vendime afatshkurtëra që bazohen në analizën e një numri të vogël variablash. Këto vendime merren në mënyrë rutinore.
3) Vendime Administrative – janë vendime përcjellëse të vendimeve strategjike dhe taktike (operative).
Modelet e Vendosjes – Kemi 4 lloje të modeleve nga aspketi i abstrakimit të realitetit:
1) Modelet Fizike – paraqesin version të përjesshëm të realitetit, p.sh. modeli i veturës, etj.
2) Modelet Skematike – shfrytëzojnë diagrame skema për të përshkruar një marrëdhënie nga realiteti
3) Modelet Matematikore – shfrytëzohen simbole dhe shenja për të paraqitur marrëdhënie nga realiteti
4) Modelet Propabilistike – janë modele të ndodhive të mundshme nga realiteti.
Kërkimet Operacionale (KO) – Esenca e KO qëndron në shfrytëzimin e modeleve shkencore për paraqitjen e situatave reale. Në kuadrin e KO hyn teknikat si: analiza rrjetore, analiza e rrezikut dhe teoria statistikore e vendosjes. Hapat themelorë në zbatimin e KO në vendosje janë: formulimi i problemit i lidhur për sistemin afarist, konstruktimi i modelit matematikor të sistemit, zhvillimi i varianteve nga modeli, testimi i modelit, përcaktimi i mekanizmit “feed-back”, zbatimi i variantit.
Teknika “Druri” në vendosje – është “harta” e zgjidhjeve të mundshme nëpër faza të ndryshme të procesit të vendosjes. Përparësia e kësaj teknike është lehtë të ndërprehet puna edhe para fazës së implementimit.
Teknika BrainStorming – paraqet teknikën moderne të vendosjes të cilën e karakterizon pjesëmarrja e madhe e njerëzve e jo vetëm e “top” menaxhmentit.
Teknika Delphi – paraqet procesin e harmonizimit të ideve të ndryshme të propozuara të cilat lëshohen me shkrim nga ekspertët e fushave të caktuara. Harmonizimin e ideve e bën qoftë këshilli drejtues i organizatës, qoftë ndonjë ekip tjetër koordinues në bazë të shënimeve dhe atë qoftë si dokumentacion me shkrim (teknika Delfi – klasik) apo këmbim informativ i ideve me ndihmën e teknikës bashkëkohore elektronike (tek. Delfi eflektron.)
PLANIFIKIMI STRATEGJIK
Strategjia tregon qasjen e përgjithshme të realizimit të qëllimeve. Strategjia i bën të mundur menaxherit të krijojë përparësi ndaj konkurrentëve, përkatësisht shfrytëzimi i resurseve të nevojshme në mënyrë efikase.
Përparësitë diferenciale – Menaxheri me qëllim që firmës t’ia sigurojë një pozitë më të mirë në treg zgjedh pikën, fushën e caktuar në të cilën firma më së miri mund të përparojë. Peërparësia deiferenciale mund të krijohet nga një mori faktorësh, të cilët kanë të bëjnë me cilësinë e efekteve (produktit, çmimit, shërbimit, informatës, etj.). Produktet mund të jenë të njëjta , mirëpo shitësi mund t’i ndryshojë ashtu që të dallohen mes vete. Ndryshimi mund të jetë real ose fiktiv. Kërkesa për përparësi diferenciale në esencë është proces kreativ, i cili kërkon vizion afatgjatë dhe aftësi konceptuale. Në të shumtën e rasteve paraqitet pas rrethanave konkurrente që do të thotë si proces reaktiv e jo pro-aktiv.
Vlerat personale dhe përparësitë – vlerat personale kanë ndikim në planifikimin strategjik dhe ato vijnë nga burimet e ndryshme. Ndikimin e vlerave personale e vërejmë edhe në fushën e propagandës, reklamës, etj. Vlerat personale dhe përparësitë pa marrë parasysh formën, burimin si dhe arsyen e realizimit të tyre janë medalje me dy anë (në njërën anë ato mund ta përmirësojnë planifikimin strategjik ashtu që mund të krijojnë përparësi diferenciale, ndërsa nga ana tjetër mund të kufizojnë qëllimin dhe strategjinë e organizatës.
PLANIFIKIMI OPERATIV (TAKTIK)
Ka për qëllim krijimin e planeve specifike (afatshkurtëra) dhe buxhetit që na ndihmon të përgatitemi për ngjarjet e ardhme të ndihmuara nga parashikimet. Planifikimi operativ përfshinë:
a) mbledhjen e informatave; b) vlerësimin e variantit të mundshëm; c) zgjedhjen e drejtimit më të suksesshëm për veprim
Planifikimi Operativ udhëheqet nga planet e qëndrueshme.
Planet e Qëndrueshme bëjnë shndërrimin e mendimeve menaxherike në detura rutinore. Kemi 3 lloje të planeve të qëndrueshme si:
1) Politikat – paraqesin drejtimin për vendim menaxherik. Kemi disa lloje të politikave si : politika e marketingut, financiare, e kuadrove, prodhuese.
2) Procedurat – precizojnë se në çfarë mënyre duhet të punohet. Procedurat ndahen në : Procedura Standarde dhe Specifike.
3) Rregullat – tregojnë se çka guxohet dhe çka nuk guxohet të punohet.
Planet e Veçanta – Planet e Vecanta janë të kufizuara nga aspekti i afateve kohore. Fushat që përfshihen në planet e vecanta janë:
a) shitja, b) prodhimtaria, c) resurset, d) financat.
Buxhetet – janë mjete sasiore të planeve në fushat e caktuara. Planifikimi i Buxhetit paraqet qendrën e planifikimit operativ. Buxheti me bazën fillestare zero paraqet formën e planifikimit që mbështetet në qëllimet e ardhme në vend të qëllimeve paraprake për të përcaktuar drejtimin. Për t’u
7:14 PM 3
realizuar revizioni, buzheti me bazën fillestare zero e shtyn menaxherin të provojë arsyeshmërinë e qëllimeve të përcaktuara si dhe të buxhetit dhe të përcaktojë përparësitë në qoftë se ndodh që në të ardhmen të ndryshojnë resurset disponibile.
PLANIFIKIMI AFATGJATË DHE BUXHETI
Parimet që mundësojnë planifikimin afatgjatë dhe buxhetin janë :
1) Formalizimi i Problemit të Planifikimit – puna është më e suksesshme nëse praktikohet qasja formale organizative e planifikimit afatgjatë.
2) Zona Kohore e Planifikimit – për deponimin e mjeteve në resurse, periudha e planifikimit duhet përfshirë afatin e pranueshëm të qëndrimit të resurseve.
3) Integrimi i Planeve – planet operative dhe buxhetet duhet të integrohen në tërësinë e planeve.
Buxhetimi – si koncept e ka kuptimin e procesit të tërësishëm të krijimit të buxhetit si plan, zbatimin e tij si dhe masat e krahasimit dhe kontrollit.
Buxheti si Bazë për Ndarjen në Nivele të Përgjegjësisë – Buxheti përcakton përgjegjësinë e menaxherit se si i siguron resurset e nevojshme për realizimin e qëllimeve të nevojshme. Krahas rolit që ka në ndihmën e dhënë menaxherit në fushën e planifikimit dhe të kontrollit, buxheti bën të mundur edhe shkallë të caktuar të koordinimit të veprimtarisë, ashtu që precizon mënyrën e harmonizimit të pjesëve të sistemit si tërësinë.
– Participimi në buxhet – buxheti do të jetë i suksesshëm nëse në krijimin e tij marrin pjesë të gjithë ata nga të cilët varet ai.
– Buxheti i arritshëm – buxheti përcakton qëllimet por qëllimet nuk guxojnë të jenë të paarritshme.
– Buxheti i ndryshueshëm – aftësia për t`iu përshtatur ndryshimeve shtohet me krijimin e buxheteve të ndryshme në situata të ndryshme.
Planifikimi i Afarizmit të Tërësishëm – ka për qëllim integrimin e planeve dhe buxheteve me qëllim të realizimit të qëllimeve të subjektit organizativ. Mjedisi i planifikimit përbëhet përbëhet prej: kapaciteteve disponuese të resurseve dhe kërkesës potenciale për prodhime.
Planifikimi Financiar – përfshinë vlerësimin e strategjive apo taktikave të ndryshme që janë të lidhura me planifikimin e perspektivës afariste të organizatës. Kriteret themelore të planifikimit financiar janë :
a) Rentabiliteti i Ndërrmarrjes; b) Likuiditeti i Ndërrmarrjes
a) Kriteri i Rentabilitetit – paraqet marrëdhënien midis fitimit të realizuar dhe mjeteve të nevojshme. Raporti i Kthimit të Invstimeve dhe qarkullimit të kapitalit së bashku me marzhën e fitimit përbëjnë indikatorin e rentabilitetit të organizatës:
Qarkullimi i Kapitalit * Marzha e Fitimit = Kthimi në Investimeve
Me qëllim të shtimit të shumës së mjeteve të kthimit të investimeve përdoren këto metoda:
1) Shtimi i shitjes; 2) Kufizimi i shpenzimeve afariste; 3) Kufizimi i mjeteve të tërësishme në nivel të njejtë të nivelit të shitjes dhe marzhës së fitimit 4) Kombinimi i varianteve të ndryshme (nga më lartë)
b) Kriteri i Likuiditetit – likuiditeti paraqet aftësinë e subjektit ekonomik për t’u përgjigjur me kohë ndaj obligimeve.
MODELET BASHKËKOHORE TË MENAXHMENTIT TË SISTEMEVE AFARISTE
Modeli i Menaxhmentit Përmes Qëllimeve (MBO) – është mjet për të bërë integrimin e qëllimeve (fitimi, shtimi dhe zhvillimi) me nevojat individuale të menaxherit. Karakteristikat e MBO janë: 1) Është i orientuar në rezultate e jo në aktivitete; 2) Zhvillohet sipas planifikimit korporativ duke i shndërruar qëllimet e përgjithshme në qëllime individuale të menaxherit; 3) Insiston në shtimin e efekteve të menaxherit, etj. Menaxherët qëllimet e veta individuale i realizojnë përmes realizimit të qëllimeve të njësive afariste. Njëri ndër elementet më të rëndësishmë të MBO është vendosja dhe përcaktimi i efekteve standarde të menaxherit në të gjitha fushat e rëndësishme. Element tjetër është tendenca permanente për arritjen e shkallëve të caktuara të arsimimit dhe ngritjes profesionale të menaxherëve.
Teknika e Vështrimit dhe Vlerësimi i Programit (PERT) – Modeli PERT është në lidhmëri të ngushtë me metodën e rrugës kritike (CPM), e cila niset nga parasupozimi se me rastin e planifikimit te projekteve duhet analizuar tërë rrjetin e aktiviteteve, ashtu që të gjejmë rrugën kritike. Me anën e kësaj metode planeri krijon tri vlerësime të programit: më optimistën, më të mundshmën, dhe më pesimistën nga aspekti i kohës së zgjatjes së aktiviteteve. Qasja e bazuar në nënsistemin e informimit dhe të dhënave mbështetet në 3 sisteme: 1) Sistemi personal, 2) sistemi financiar dhe 3) sistemi i mallrave dhe shërbimeve.
Kontabiliteti i Udhëheqjes – është formë e mbajtjes së evidencës dhe shfrytëzimit të saj nga personeli udhëheqës gjatë marrjes së vendimeve. Këtu përfshihet qëverisja e bazuar në të dhëna, sistemi i përpunimit i bazuar në të dhena, dhe përpunimi elektronik i të dhënave.
SWOT Analiza – përbëhet prej 4 faktorëve më të rëndësishëm sic janë:
1) Forcat (Strengths) 2) Dobësitë (Weaknesses), 3) Mundësitë (Opportunities), 4) Rreziqet (Threats)
TOWS Matrica – esenca e kësaj teknike qëndron në analizën e faktorëve të dobësive dhe efekteve potenciale të kompanisë. Eksistojnë 4 strategji alternative të mundëshme:
WT – strategjia kur tentohet zvogëlimi maksimal i dobësive dhe rreziqeve; ST – kur forcat u kundërvihen rreziqeve
No comments:
Post a Comment