Menaxhimi i resurseve humane - Vazhdimi i librit (2)

Roli strategjik i vlerësimit të performansës

     Latham e definon planifikimin strategjik si një proces gjatë të cilit identifikohen nevojat themelore të organizatës, ku caktohen objektivat dhe ku specifikohen se si do të gjinden mjetet për të arritur këto objektiva. Shpesh suksesi ose mossuksesi i një plani strategjik të sistemit të vlerësimit korrespondon me aftësitë e menaxhmentit që të identifikojë aksionet të cilat duhet të ndërmirren për gjetjen e rrugëve për arritjen e qëllimeve afatgjata të organizatës. Prandaj, sistemi i VP duhet të jetë një proces përmes të cilit identifikohet sjellja kritike e menaxhmentit ndaj punës, caktohen objektivat e qdo menaxheri dhe ku arrihet pajtueshmëria rreth gjetjes së mjeteve për t’u arritur këto.

Funksionet strategjike të sistemit të vlerësimit të performansës

 Douglas radhit këto funksione strategjike të sistemit të vlerësimit të performansës:

1.      Të mundësojë një burim kryesor të informatave për planifikimin e resurseve humane,

2.      Të mundësojë një mekanizëm kontrollues për menaxhmentin,

3.      Të aktivizojë dhe të mbështesë sistemin e motivimit,

4.      Të mundësojë përparimin e punëtorit,

5.      Të sigurojë një bazë për justifikimin e veprimeve të personelit.

1.      Planifikimi i resurseve humane

Nëse bëhet si duhet, sistemi i VP duhet të krijojë një bazë të rëndësishme të të dhënave, duke përfshirë edhe të dhënat për aftësitë special të qdo punëtori. Kjo informatë mund të jetë posaqërisht e rëndësishme në identifikimin e talentit menaxherik. Aspekti i planifikimit të resurseve njerëzore, duke u bazuar në sistemin e VP, është shumë i rëndësishëm edhe për plane strategjike.

2.      Kontrolli dhe motivimi i personelit

Sistemi i VP, i cili ka në vete justifikimin për dhënien e shpërblimeve dhe dënimeve, duhet të jeta zemra e qfarëdo sistemi të motivimit. Aplikimi i kësaj objective varet më së shumti nga aftësia e institucionit të zhvillojë mjete të arsyeshme të vlerësimit dhe pastaj t’i orientojë shpërblimet drejtpërdrejt në objektiva. Një aspekt shumë i rëndësishëm i motivimit është caktimi i cakut. Shumë shënime tregojnë se njerëzit që kanë një cak të përcaktuar punojnë shumë më mirë se punëtorët që e kanë cakun e paqartë. Ideja e kontrollit po ashtu ka të bëjë me motivim. Komponentet kryesore të kontrollit janë : caqet, instrumentet matëse dhe rezultati. Kontrolli është i nevojshëm që t’i mundësojë menaxhmentit dhe punëtorëve të bëjnë ndërlidhje mes sjelljeve të tyre dhe rezultatit.

3.      Zhvillimi i personelit

Një prej qëllimeve kryesore të ekzistimit të një sistemi të vlerësimit në një organizatë duhet të jetë zhvillimi i personelit deri te maksimumi i potencialit të tij. Kontrolli i këtij sistemi duhet t’u mundësojë punëtorëve të luftojnë për performansa më të mira. Po ashtu, ky sistem mund të ndihmojë në identifikimin e dobësive si dhe të përparësive të qdo punëtori.

4.      Justifikimi i veprimeve ndaj personelit

Sistemi i VP është shumë i rëndësishëm në sigurimin e informatave. Nevojitet justifikimi për promovime, degradime, transfere si dhe për mbarim – ndërprerje të kontratës. Megjithatë, një sistemi i mirë i vlerësimit duhet të ketë një plan të mirë të objektivave të matshme dhe dokumente që do ta vërtetojnë këtë.

Shpërblimet e jashtëzakonshme dhe performansa e punës

       Zbulimet e studiuesve të menaxhmentit në mënyrë substanciale rangojnë disa faktorë si rroga dhe shpërblimet e jashtëzakonshme, në raport me performansën e punës dhe sipas disa autorëve lidhmëria ndërmjet nivelit të shpërblimeve të jashtëzakonshme dhe performansës ka një ndikim qenësor në efektivitetin e organizatës. Llojet e ndryshme të shpërblimeve si mirënjohja ose lavdërimi, janë po ashtu të rëndësishme dhe duhet të përdoren për përmbushjen e shpërblimeve themelore të jashtëzakonshme. Një lidhje e mirë ndërmjet satisfaksionit-kënaqësisë dhe ndarjes së shpërblimeve, tregon se ekziston një sistem që funksionon mirë.

9-         Zhvillimi i resurseve humane

          Nëse dëshirojmë shoqëri aktive, përgjegjëse për arsimim të qytetarëve, jetë cilësore, infrastrukturë dhe shërbime të larta, atëherë këtë duhet t’a mbështesim me ngritjen e nivelit të edukimit formal. Në ekonominë e sotme qështjet rreth zhvillimit të resurseve humane janë themelore. Organizatat bëjnë përpjekje maksimale që të rekrutojnë njerëz që kanë dije, por studimet kanë treguar se në mjaft vende niveli i përgatitjes së punonjësve që fillojnë punën rishtazi është një problem serioz. Andaj realizimin e këtyre objektivave menaxherët e resurseve humane e realizojnë duke investuar në potencialin njerëzor përmes trajnimit dhe zhvillimit. Studiuesit, trajnimin dhe zhvillimin i trajtojnë si dy nocione që dallohen midis tyre. Trajnimi përcaktohet si proces i të mësuarit të procedurave dhe teknikave për të kryer me efiqiencë punët aktuale, ndërsa zhvillimi karakterizohet si tërësi e përpjekjeve për të ndihmuar punonjësit që të aftësohen në mënyrën më të përshtatshme për punët e ardhshme. Duke qenë se rritja e aftësive të punonjësve për të kryer sa më mirë punët aktuale është në funksion të përmirësimit të performansës në të ardhmen, zhvillimi është më i gjerë si koncept. Trajnimi realizohet në nivelet e ulëta dhe të ndërmjetme të organizatës, kurse zhvillimi synon më tepër në nivelet e mesme e të larta të saj.

Edukimi dhe rëndësia e tij

       Rëndësia e edukimit. Edukimi, formimi dhe zhvillimi i punonjësve janë përpjekje të organizatës për të përmirësuar performansën aktuale dhe të ardhshme të punonjësit, përmes rritjes së aftësive dhe zotësive të tij. Menaxhmenti gjithnjë e më tepër kupton se edukimi dhe përsosja e vazhdueshme e të punësuarve është një nga mënyrat më efikase të realizimit të prioritetit të konkurrencës, bazë themelore për hyrje në garën e tregut dhe në garën për tërheqjen dhe besimin e konsumatorëve. Edukimi është bazë jo vetëm për zhvillimin e mëtejmë, por edhe për ekzistencën e organizatës. Organizatat bashkëkohore investojnë rregullisht 3-5% të të ardhurave të veta për edukimin e të punësuarve, te disa investimet janë edhe më të mëdha, por ka edhe të atillë që investojnë edhe më pak. Në saje të këtij investimi ndryshojnë strategjitë, fusin programme kualitative, krijojnë mundësi për investime shtesë. Menaxherët vlerësohet se duhet të shpenzojnë 20% të kohës së punës në vit në arsimimin e vetvetes, në mënyrë që të pengojnë vjetrimin.

Arsyet e investimeve në edukim

      Zhvillimet e shpejta teknologjike dhe ndryshimet e shumta strukturore, që synojnë një fleksibilitet të madh dhe mundësi më të madhe përshtatjeje me ambientin, po bëjnë që organizatat gjithnjë e më tepër po kërkojnë njohuri dhe shkathtësi që nuk përpunohen në mënyrë të mjaftueshme ose adekuate në procesin formal të arsimit. Këta janë faktorët kryesorë që bëjnë që ngritja dhe zhvillimi i resurseve humane të konsiderohen shumë të domosdoshme për mbijetesën e organizatave. Nevoja për ngritje dhe formim të resurseve humane mund të lind për shumë arsye:

-          Kur fillojnë punën, punonjësit duhet të mësojnë zanatin, dmth si t’i bëjnë punët në ambientin e ri, duke përshirë edhe gjërat që nuk janë shkruar në ndonjë manual politikash apo procedurash,

-          Punësimi modern kërkon shkathtësi të reja si ato interpersonale, komunikative etj.

-          Ndryshimet teknologjike mund të diktojnë nevojën për zotësi të reja pune.

-          Ndryshimet në strategjitë e ndërmarrjes mund të kërkojnë që menaxherët të adaptojnë sjellje të reja lidershipi dhe të fitojnë njohuri për biznese të reja.

Kjo kërkon nga ndërmarrjet të organizatojnë arsimimin dhe të punësuarve të vet t’u ofrojnë njohuri nga ato të përgjithshme deri tea to specifike, në mënyrë që të mbajë hapin me ndryshimet.

Efektet potenciale të edukimit

     Edukimi dhe zhvillimi i të punësuarve ka një mori efektesh për organizatën në tërësi dhe për të gjitha nivelet e saj. Me anë të edukimit arrihen këto efekte:

-        Efektet individuale : ngritja e aftësive të punës, punësimi i vazhdueshëm, fleksibiliteti dhe përshtatshmëria, kënaqësia më e madhe, zhvillimi i potencialeve, karriera.

-        Efektet grupore : puna ekipore dhe bashkëpunimi, autonomia, vetëkontrolli, fleksibiliteti.

-        Efektet organizative : punësim më i madh, kualitetet e plota, zvogëlimi i shpenzimeve, krijimi i vlerës më të madhe, ngritja e inovacionit, fleksibiliteti më i madh, futja e ndryshimeve, decentralizimi.

-        Efektet përfundimtare : ngritja e përfitimit organizativ dhe individual, rritja e aftësisë konkurruese, zhvillimi, përshtatja.

Modeli i procesit të edukimit

        Edukimi dhe zhvillimi i resurseve humane është funksion kompleks që kërkon kryerje cilësore të një vargu të tërë elementesh, rezultatet përfundimtare të saj varen nga ajo se sa mirë është realizuar secila fazë e veqantë. Modelin i përgjithshëm i procesit të edukimit fillon me : identifikimin e nevojave (problemet e prodhimit, mbetja në konkurrencë, ristrukturimi etj.), pastaj bëhet analiza e organizatës ( qëllimi dhe strategjia, resurset, përkrahja), vazhdon me analizën e punës ( detyrat dhe obligimet, nevojat për dije dhe shkathtësi), analiza e individit (dija, shkathtësitë, motivimi), pastaj bëhet vlerësimi i nevojave për edukim, përcaktimi i qëllimeve të edukimit, zgjedhja e përmbajtjes së programit të edukimit, zgjedhja e metodave të edukimit, vlerësimi i efekteve të shkollimit. Faza e caktimit të nevojave arsimore është bazë për kryerjen e hapave të tjerë nga caktimi i qëllimeve deri tek vlerësimi i tërë procesit.

Programi i zhvillimit të të punësuarve

     Rezultatet më të mira arrihen zakonisht nëpërmjet një programi formal të organizuar mirë. Qëllimi final i edukimit dhe zhvillimit të të punësuarve është të ndihmojë në arritjen e objektivave të organizatës dhe, gjithashtu, të ndihmojë në plotësimin e qëllimeve personale të punonjësit. Qëllimi parësor i programit të zhvillimit të të punësuarve është të mbajë në nivel të kënaqshëm njohuritë dhe aftësitë e kërkuara për rezultate efektive. Menaxhimi i programeve të edukimit përfshinë disa etapa si:

1.      Përcaktimi i nevojave

2.      Zhvillimi i programit (përcaktimi i objektivave)

3.      Planifikimi i programit

4.      Vlerësimi i programit

Përcaktimi i nevojave

    Në këtë etapë të parë bëhet mbledhja dhe organizimi i të dhënave, në bazë të të cilave vendoset nëse është i nevojshëm apo jo përpunimi i një programi të zhvillimit. Edukimi duhet të ofrohet në bazë të nevojave, pra për të plotësuar një mangësi në aftësitë dhe zotësitë, apo për të pajisur punonjësin me aftësi specifike që mund t’i duhen në të ardhmen.

Analiza e nevojave të organizatës

      Objektivi i edukimit është arritja e objektivave të organizatës. Prandaj, edhe analiza e nevojave të organizatës duhet të jetë faza e parë e vlerësimit efektiv të nevojave. Niveli organizativ i analizës është i orientuar në përcaktimin e nevojave edukative nga perspektiva e organizatës, qëllimeve të saj, strategjisë së punës, njësive të organizatës, kulturës, ndryshimeve, resurseve dhe mundësive për edukim. Qëllimi i saj është të caktojë nevojat e përgjithshme të organizatës, por edhe raportin ndaj trajnimit që ekziston në organizatë. Qështjet themelore në kryerjen e analizës së organizatës janë:

·         Së pari, cila është strategjia e punës dhe cilat janë qëllimet e organizatës?

·         A kanë ndryshuar ato në krahasim me periudhën e kaluar?

·         E dyta, qfarë është lidhja e organizatës me mjedisin e jashtëm?

·         A është mjedisi i jashtëm stabil apo turbulent?

·         E treat, a kanë ndryshuar kultura, klima dhe normat e organizatës?

·         E katërta, cilat janë implikimet e përgjigjeve në pyetjet e mësipërme për punët në organizatë?

Në analizën e potencialeve humane, me qëllim të përcaktimit të nevojave educative, vijuesit përbëjnë tri situata ose “pasqyra” të potencialeve humane:

·         Ekzistuesja, e cila jep pasqyrën e njohurive dhe shkathtësive ekzistuese,

·         E nevojshmja, e cila flet se qfarë njohurishë dhe shkathtësishë duhet të ketë organizata për kryerjen e suksesshme të punëve dhe për arritjen e qëllimeve.

·         Zhvilluesja, e cila bazohet në prognozën e njohurive dhe të shkathtësive në të ardhmen.

Ndikimi i strategjisë në nevojat e edukimit

      Strategjia e organizatës ka pa dyshim ndikim qenësor në nevojat e edukimit. Ndryshimi i strategjisë së punës gjithnjë krijon nevojën e edukimit, fitimit, dhe forcimit të njohurive dhe shkathtësive të reja, të nevojshme për realizimin e saj. Funksioni i edukimit duhet të ofrojë mundësinë kryesore për realizimin e strategjisë së zgjedhur dhe ndryshimet e nevojshme të njohurive dhe shkathtësive pa të cilat është i pamundur zbatimi i suksesshëm i strategjisë.

Analiza e nevojave të punës

       Paraprakisht duhet të bëhet analiza e nevojave të punës. Pra, analizohen punët ekzistuese dhe punët që nuk janë kryer akoma. Janë të nevojshme informacionet dhe parashikimiet e ekspertëve, lidhur me përmbajtjen dhe kompleksitetin e punëve në të ardhmen. Analiza e punës tregon se cilat njohuri dhe shkathtësi janë të nevojshme për kryerjen e suksesshme të punëve.

Analiza e nevojave të personit

       Pasi mblidhen informacione për punën, kalohet në analizën e personit e cila kryhet me qëllim që të zbulohen diferencat midis aftësive të personit dhe aftësive të nevojshme të identifikuara nga analiza e punës. Gjatë kësaj analize krahasohet performansa aktuale e personit me standardet minimale të pranueshme të performansës. Analiza individuale përbën hallkën më të rëndësishme në procesin e caktimit të nevojave arsimore dhe jep përgjigje në pyetjet se kush ka nevojë për arsimim. Gjithashtu jep përgjigje precise se cilat njohuri dhe shkathtësi duhet të jenë objekt i përsosjes dhe i arsimimit.

Vetëvlerësimi i nevojave të edukimit

      Kjo është një metodë që vlerësohet, sepse mendohet që vet punonjësi, më mirë se qdo njeri tjetër, njeh dobësitë dhe mangësitë e performansës së tij. Një e metë e vetëvlerësimit mund të jetë që personi mund të mos njohë dobësitë e tij, sidomos kur organizata nuk i siguron informacion për performansën e tij.

Vrojtimi i qëndrimeve

     Edhe vrojtimet e qëndrimeve, të bëra nga mbikëqryrësit apo nga kolegët, mund të sigurojnë një ifnromacion të dobishëm për nevojat për arsimim.

Zhvillimi i programit të edukimit

Koncepti i programit të edukimit ka të bëjë me përcaktimin e objektivave dhe përmbajtjes së tij.

Objektivat. Janë të rëndësishme tri lloj objektivash të procesit të të mësuarit:

-        Fitimi i njohurive

-        Fitimi i zotësive

-        Rezultatet afektive

Fitimi i njohurive

     Njohuritë përfshijnë inormacionin që di punonjësi, mënyrën si e organizon këtë infromacion dhe strategjitë për ta përdorur këtë informacion. Fitimi i njohurive për punonjësin fillon që në start të punësimit, kur punonjësi fillon të njihet me rregullat dhe rregulloret e punës, me politikat dhe praktikat e organizatës.

Fitimi i zotësive

     Mësimi i zotësive përshinë praktikimin e sjelljes së dëshiruar. Zotësitë në komunikim, në vlerësimin e performansës, në ndërtimin e grupeve, lidership dhe në negociim janë në krye të listës së trajnimit të nevojshëm për menaxherët e niveleve të ulëta dhe të mesme.

Rezultatet afektive

     Kur rezultati i dëshirueshëm i edukimit dhe i zhvillimit është një ndryshim në motivim, vlera apo qëndrime, objektivat e të mësuarit janë afektive

Strukturimi i përmbajtjes. Për të arritur suksesin e procesit të të mësuarit duhet të strukturohet përmbajtja, duke u bazuar në parimet e mëposhtme:

-        Sigurimi i instruksioneve të qarta për detyrat ë punës

-        Modelimi i sjelljes së përshtatshme

-        Pjesëmarrja aktive

-        Vetefikasiteti

-        Ndjenja e zotërimit të detyrës

-        Dhënia e informacionit për rezultatet e arritura

-        Praktikimi

-        Qëllimet specifike

-        Pikat e të mësuarit

Instruksionet e qarta për detyrat e punës

     Që të mund ta bëjnë si duhet punën, punonjësit duhet ta dijnë se qfarë kërkohet prej tyre. Personat që edukohen janë më të motivuar nëse e dinë se realizimi me sukses do të qojë në përforëcime positive të tilla si promocione, ngritje page etj.

Modelimi i sjelljes

     Ëdhe nëse instruksionet janë të qarta, personat që edukohen mund të mos veprojnë si duhet, atyre duhet t’u tregohet sit ë veprojnë. Pra, duhet të bëhet modelimi i sjelljes, që është një demonstrim vizuel i sjelljes së dëshiruar.

Pjesëmarrja aktive

    Individët mësojnë mirë nëse përfshihen aktivisht në procesin e të mësuarit, nëpërmjet një pjesëmarrjeje aktive individët janë më të vëmendshëm dhe kanë më shumë besim tek vetja.

Vetefikasiteti

     Nënkupton mendimin e personit që trajnohet për aftësitë e tij për një detyrë specifike. Ata individë që kanë ndjenjë të fortë vetefikasiteti mund të jenë të motivuar për të kapërcyer pengesat.

Ndjenja e zotërimit të detyrës

      Vetefikasiteti rritet kur eksperienca mposht frikën dhe kur zotësitë e fituara lejojnë zotërimin e situatave të vështira. Vendosja e objektivave rrit perceptimin e zotërimit të detyrës.

Dhënia e informacionit për rezultatet e arritura

      Që individi të zotërojë konceptet e reja dhe të fitojë zotësi të reja, duhet të marrë informacion të hollësishëm për performansën e tij. Kur mungon ky informacion, mund të praktikohen sjellje të gabuara.

Praktikimi

      Qëllimi i fitimit të zotësive është të sigurojnë që sjellja e dëshiruar do të kryhe tjo vetëm njëherë, por do të jetë e qëndrueshme. Kjo ndodh kur personat formohen dhe janë të aftë të praktikojnë standardet e performansës.

Pikat e të mësuarit

Informacioni i të mësuarit ka më tepër mundësi të ruhet nëse përcaktohen pikat e të mësuarit.

Qëllimet specifike

      Pa objektiva specifike njerëzit nuk do të kenë një bazë të mirë për të gjykuar se si janë duke realizuar punën që po mësojnë.

Përforcimi

       Mësimi i sjelljeve të reja është i vështirë. Prandaj, për të siguruar se personi që trajnohet do të vazhdojë të tregojë zotësitë që ai ka mësuar, sjellja duhet të përforcohet. Përforcimet mund të jenë si positive ashtu edhe negative, por e rëndësishme është që duhet të jenë sipas performansës.

Planifikimi i programit trajnues

         Kjo fazë konsiston në parashikimin e resurseve humane dhe materialeve të nevojshme për realizimin e aktiviteteve që u korrespondojnë objektivave të aprovuara. Pra, është fjala për të parashikuar dhe angazhuar personelin e nevojshëm, si dhe për të përgatitur tërësinë e materialit të nevojshëm. Aktivitetet që duhet ndërmarrë në këtë fazë janë:

·         Seleksionimi i stazherit. Në të gjitha rastet është e rëndësishme të saktësohen kushtet për të marrë pjesë në trajnim. Në këtë proces mund të ndikojnë këto kritere: buxheti në dispozicion, përparësitë që u akordohen një grupi punonjësish sipas urgjencës së problemit, rekomandimet e eprorit hierarkik për disa punonjës, mosha, eksperienca, niveli hierarkik.

·         Rekrutimi i konceptuesve të programit. Këta mund të zgjidhen nga burimet e organizatës apo nga organizatat tjera që kanë ekspertët e nevojshëm. Preferenca është për të zgjedhur nga burimet e vet organizatës.

·         Metodat, strategjitë dhe teknikat audiovizioneve. Në këtë fazë të planifikimit duhet vendosur cila është metoda e përshtatshme për t’u përdorur.

·         Planifikimi i vlerësimit. Pasi është njohur me planin e leksioneve, përpunohet plani i vlerësimit.

·         Eksperimentimi i programit. Eksperimentimi i programit është testimi i parë në bazë të të cilit mund të bëhen korrigjimet e nevojshme para se të zbatohet.

·         Materiali administrative. Në këtë etapë informohen trajnuesit dhe eprorët e tyre për kalendarin e seancave, objektivat e ndjekur për qdo seancë, vendin e parashikuar, personat përgjegjës të programit.

Vlerësimi i programit

Vlerësimi mund të kryhet nëpërmjet:

·         Mbledhjes së opinioneve dhe reagimeve të pjesëmarrësve për rëndësinë e objektivave të programit, materialin e trajtuar etj.

·         Vlerësimi në fund të programit, vlerësohen përmirësimet e njohurive, aftësive,

·         Vlerësimet e performansës në punë,

·         Vlerësimi i performansës organizative.

Zgjedhja e vendit ku do të kryhet programi i trajnimit

       Trajnimi fillon me orientimin dhe vazhdon në qdo pjesë me shërbimin e punonjësit në një organizatë. Duke marrë pjesë në një program formal trajnimi, punonjësit fitojnë njohuritë, zotësitë dhe cilësitë të cilat rrisin mundësitë e suksesit të tyre në organizatë. Me qëllim që të ketë një program efektiv trajnimi, është rekomanduar trajnimi sistemor. Trajnimi konsiston në katër faza:

·         Vlerësimi i nevojave,

·         Trajnimi dhe zhvillimi,

·         Vlerësimi,

·         Arritja e qëllimeve.

Trajnimi për përmirësimin e performansave ka disa komponente dhe paraqet proces që zhvillohet hap pas hapi:

·         Të liruarit nga frika – krijimi i hapësirës për kreativitet, edhe pse ekziston mundësia për gabim

·         Komunikimi – përkrahni komunikimin e dyanshëm, në nivel të njëjtë dhe me gjuhë të njëjtë

·         Interaksioni – sigurimi i kontakteve të drejtpërdrejta

·         Aprovimi – raportet duhet të jenë joformale

·         Participimi i resurseve humane – gatishmëria për të dëgjuar dhe respektuar anëtarët tjerë në organizatë

·         Besimi – mbështetet në respektim të dyanshëm

·         Sinqeriteti – qfarëdo që thoni duhet të jetë e vërtetë

·         Vetërespekti – sa më shumë që e respektoni veten dhe të tjerët, ata do t’ju respektojë ju dhe veten

·         Zhvillimi personal professional – paraqet fazën e vendosjes së raporteve pas vetërespektimit.

Principet e trajnimit:

·         Prezentimi i informatave mund të bëhet vetëm nëse kanë aplikim praktik

·         Prezentimi i informatave që siguron përparësi

·         Gjithherë duhet të prezentohet një ide apo koncept

·         Duhet të shfrytëzohen lidhjet prapavajtëse dhe të kërkohet mirëkuptim nga RH

·         Të përparohet ajo që është shkencore

Motivimi për trajnim:

·         Duhet të krijohet rrethina e cila respekton dituritë dhe shkathtësitë e reja

·         Duhet të bëhet planifikimi i kohës për trajnimin e personelit

·         Duhet të sigurohet trajnimi “just in time”

·         Duhet të koncentrohemi me trajnim në proceset themelore për organizatën

·         Të zhvillohen përparësitë e personelit

·         Të sigurohet mësimi grupor

Qdo organizatë, për zgjedhjen e metodave të trajnimit, bazohet në faktorë të tillë, si kostoja, koha e trajnimit, personat që do të trajnohen, numri i tyre dhe niveli i përgatitjes së instruktorëve.

Në trajnimin e personelit jomenaxherik është i vlefshëmm një llojllojshmëri metodash. Disa nga metodat më të përdorshme në trajnim janë:

Trajnimi gjatë punës. Për punë relativisht të lehta, kjo metodë është mjaft e mirë, sepse punonjësi e mëson punën nën mbikëqyrjen e një punonjësi me eksperiencë, i cili i mëson atij metodat efiqiente të kryerjes së saj.

Trajnimi jashtë punës. Në këtë lloj trajnimi punonjësit mund të fitojnë aftësitë e kërkuara jashtë mjedisit të punës. Përveq mungesës së presionit që ushtron mbi punonjësin e ri mjedisi i punës, një avantazh tjetër është se me këtë metodë trajnimi evitohet edhe shpenzimi i tepërt i materialeve dhe i kohës së punës. Zakonisht ky trajnim realizohet në dy mënyra:

·         Trajnimi në klasë, duke përdorur teknika të ndryshme, si leksionet, konferencat, filmat apo mjete të tjera audiovizuele, me qëllim që punonjësit të mësojnë punët e vështira që kërkojnë mjeshtëri të lartë.

·         Trajnimi në ambiente të ngjashme me kushtet e punës. Ky lloj trajnimi është i ngjashëm me trajnimin gjatë punës, por realizohet në kushtet e ngjashme me ato të punës konkrete. Këto ambiente ndërtohen pranë organizatës ku vepron dhe janë të pajisura me pajisje të njëjtë me ato që do të përdoren në punë. Synimi kryesor është zotërimi i njohurive të domosdoshme.

Trajnimi nëpërmjet televizionit, ka një avantazh të madh, sepse atë mund ta ndjekin një numër praktikisht i pakufizuar njerëzish të interesuar e me një kosto mjaft të ulët për një person. Me anën e kësaj metode mund të jepen mjaft njohuri, si për shembull, zhvillimet e reja në fushën e kontrollit të cilësisë, përdorimi i metodave moderne të organizimit të punës etj.

Programet e zhvillimit të menaxherëve

Ashtu sikurse me personelin jomenaxherik, edhe trajnimi dhe zhvillimi i menaxherëve përfshin nje spektër të gjerë metodash, siq janë:

Eksperienca në punë. Përfshin mësimin (dhëzimin), deytrat për t’u mësuar, rotacionin e punëve, transferimet anësore, detyrat e projektit dhe mbledhjet e satfit. Udhëzimi përfshin një rrjedhje të vazhdueshme instruksionesh, komentesh dhe sugjerimesh nga menaxheri te vartësi. Kuptimi i detyrave përgatit një individ për të marrë përsipër punën e menaxherit, duke fituar eksperiencë në përballimin e funksioneve të rëndësishme të punës. Transferimet anësore përfshijnë lëvizje horizontale nëpërmjet departamenteve të ndryshme. Mbledhjet e stafit përgatisin pesëmarrësit për t’u bërë më familjarë me problemet dhe ngjarjet e ndodhura jashtë fushave kryesore të tyre.

Eksperiencat jashtë punës. Mund të sigurohen dhe të mësohen me anë të programeve special dhe seminareve të ndryshme, ku mund të përfshihen fusha të ndryshme, siq janë: menaxhimi i kohës, hartimi i strategjisë, vlerësimet e punonjësve, stresi menaxherik etj.

Rastet e studimit. Mund të ndihmojnë menaxherët të mësojnë se si të mbledhin dhe të interpretojnë faktet, të jenë të prerë në variablat e shumtë në të cilin një vendim menaxhimi mund të bazohet dhe, përgjithësisht, të përmirësojnë zotësinë e tyre në marrjen e vendimit.

Trjanimi në shportë. Me këtë teknikë pjesëmarrësve u janë dhënë dokumente të ndryshme, secili përshkruan disa problem apo situata duke kërkuar përgjigje të menjëhershme. Kështu, ata janë detyruar të marrin vendime nën presionin e kohës dhe, gjithashtu, të përcaktojnë qfarë prioriteti t’i japin qdo problemi. Ushtrimet në shportë janë një teknikë isntruktuese e përdorur në qendrat e vlerësimit.

Grupet e diskutimit pa udhëheqës. Me këtë teknikë të trajnuarit janë mbledhur në një konferencë duke diskutuar një problem, me ose pa hartuar rolet ne grup. Pjesëmarrësve u jepen pak ose asnjë instruksion se sit a trajtojnë problemin dhe nuk u tregohet se qfarë vendimi të marrin.

Luajtja e roleve. Mund të ndihmojnë pjesëmarrësit të përmirësojnë aftësitë e tyre për të kuptuar dhe përfshirë me problemet të cilat ata ndeshen gjatë ditës së tyre të punës. Ajo i ndihmon ata për të mësuar se sit ë këshillojnë të tjerët, duke i ndihmuar ata të shikojnë situatën nga një këndvështrim tjetër.

Vlerësimi (evaluimi) i programeve arsimore

        Vetëm kur ndjehen të vlerësuar, punonjësit mund të punojnë me efektivitet dhe nuk do të jenë të prirur të largohen nga organizata. Për këtë arsye, një nga funksionet më të rëndësishme të menaxhimit të resurseve humane është vlerësimi. Kur vlerësojmë diqka mundohemi të përcaktojmë vlerën, dobinë dhe shkallën në të cilën shpalosen cilësitë. Nuk shtrohet problemi nëse duhet apo jo të vlerësohen punonjësit, por shtrohet nëse duhet të kemi një procedurë formale vlerësimi. Një vlerësim joformal mund të ketë disa avantazhe për vlerësuesin, ai nuk këkron letra nëpër duar. Kështu, qdo epror vlerëson si të dojë dhe kur të dojë, objektivat janë të paqarta, dhe punëtorët nuk dinë shumë se për qfarë janë vlerësuar dhe jo gjithmonë dinë se qfarë pritet prej tyre dhe qfarë mendohet për performansën e tyre. Për të korrigjuar këto probleme, krijohen sistemet formale të vlerësimit të performansës. Sistemet formale të vlerësimit përcaktohen si aktivitete të planifikuara, të organizuara dhe të kontrolluara, të bëra me qëllim që të vrojtohet, të matet, të gjykohet dhe të përmirësohet kontributi i punonjësve në objektivat e organizatës. në mënyrë ideale një sistem vlerësimi duhet të përmbajë: objektivat e vlerësimit, kriteret e vlerësimit, metodat dhe formularët që do të përdoren. Në procesin e edukimit dhe të zhvillimit të punonjësve hapi përfundimtar është vlerësimi, si proces i verifikimit të nivelit të realizimit të qëllimeve dhe të efekteve të përcaktuara arsimore. Vlerësimi i programeve educative ka dy qëllime:

1.      Të verifikohet a ka arritur programi qëllimet dhe sa ka ndikuar dija e fituar shkencore në punë, përkatësisht në suksesin dhe në sjelljen në punë,

2.      Të verifikohet kualiteti i organizimit, i përmbajtjes dhe i realizimit të programit, në mënyrë që të bëhen përmirësime dhe të mënjanohen mangësitë.

Mund të themi se programi ka qenë i suksesshëm nëse janë realizuar qëllimet e tij. Nga e gjithë kjo shihet se qëllimet duhet përcaktuar saktësisht, në mënyrë që të jenë bazë realie e vlerësimit të efekteve të edukimit.

Rezultatet e të mësuarit mund të jenë të llojllojshme. Me edukim mund të arrihen:

·         Shkathtësitë intelektuale, përkatësisht konceptet, rregullat dhe veprimet për zgjidhjen e problemve profesionale,

·         Informacionet verbale, përkatësisht organizimi i njohurive ashtu që të ruhet domethënia e tyre gjatë bartjes dhe shprehjes së tyre,

·         Strategjitë e të kuptuarit, që ia mundësojnë individit të dijë se kur dhe sit ë zgjedhë apo të zbatojë ndonjë shkathtësi intelektuale apo informatë,

·         Shkathtësitë motorike që kanë të bëjnë me kryerjen e aktiviteteve të rrezikshme dhe të detyrave konkrete ( për shembull, të shkruarit, përodirimi i veglave e të ngjashme),

·         Qëndrimet që përcaktojnë preferencat për aktivitete dhe detyra të caktuara.

Mirëpo, një qasje e tillë ndaj rezultateve të të mësuarit është shumë komplekse, prandaj për evaluimin e programeve educative bëhen përpjekje për përcaktimin e llojeve më të thjeshta dhe më praktike të matjes së rezultateve të arsimit. Zakonisht këto lloje klasifikohen në katër kategori : reaksionet e mësuara, sjellja dhe rezultatet.

Reaksionet e vijuesve kanë të bëjnë me opinionin dhe kënaqësinë e pjesëmarrësve në programin arsimor, duke përfshirë kushtet, mësimdhënësit dhe përmbajtjen.

Ndryshimet e sjelljes dëshmojnë për atë se san ë të vërtetë e ka ndryshuar sjelljen në punë pjesëmarrja në programin arsimor. Kjo tregon për bartjen pozitive të asaj që është mësuar në gjendjen e punës dhe në vet punën.

Rezultatet konkrete përbëjnë atë grup të efekteve të edukimit që kanë të bëjnë me leverdinë që ka organizata nga programi arsimor, siq është rritja e produktivitetit, përmirësimi i kualitetit të prodhimeve dhe shërbimeve që u ofrohen konsumatorëve, me zvogëlimin e fatkeqësive apo treguesve të tjerë që i definojnë qëllimet e edukimit.

Projekti eksperimental i evaluimit

         Me qëllim të evaluimit të rezultateve të edukimit mund të përdoren projekte të ndryshme eksperimentuese. Projekti eksperimentues është plani, skica e konceptimit të strukturës së raporteve ndërmjet variablave të hulumtimeve.

Testimi para-pas me grupin e kontrollit

        Për t’i përcaktuar efektet e edukimit, testohet grupi i vijuesve të programit arsimor (grupi eksperimental) dhe grupi i kontrollit (ata që nuk marrin pjesë në program), para dhe pas zbatimit të programit në variablën e kritereve (p.sh. efekti, numri i fatkeqësive, cilësia e punës etj.). Nëse verëhet ndryshim në rezultate para dhe pas trajnimit në krahasim me grupin kontrollues ( si shtimi i efektit, i cilësisë etj.) mund të pohohet për ndikimin e edukimit.

Verifikimi vetëm pas edukimit

       Me këtë metodë vërtetohen rezultatet vetëm pas përfundimit të programit arsimor, mund të përdoret edhe grupi i kontrollit.

Motivimi për të mësuar

        Organizatat bashkëkohore prioritet të tyre kanë edhe motivimin për të mësuar. Menaxherët i kushtojnë kujdes qasjes së njëjtë të të punësuarve në të mësuar si dhe kujdes në krijimin e mjedisit të përshtatshëm për punë, ashtu që punëtorët të kenë aftësi personale për të përvetësuar programin arsimor. Faktorë që ndikojnë në motivimin e punonjësve për të mësuar janë: mjaft resurse për kryerjen e punëve sociale, raportet e mira dhe mbështetja, besimi se vlerësimi i aftësive dhe dobësive personale të të tjerëve është real dhe i saktë, perceptimi i instrumentalitetit- besimi se trajnimi do të bëjë të arrihen shpërblimet e dëshiruara, besimi në aftësitë personale për përvetësimin e programit arsimor.

Parimet e përgjithshme të edukimit

      Ekziston një numër i madh i parimeve në të cilat bazohet mësimi i mirëfilltë. Po përmendim disa prej tyre:

1.      Ata të cilët inkuadrohen në programin e edukimit duhet të jenë të aftë dhe të motivuar për të mësuar dhe për të aplikuar njohuritë e arritura mbi bazat shkencore.

2.      Materialet arsimore mësohen lehtë dhe mbahen mend gjatë nëse kanë një kuptim dhe rëndësi për atë që e mëson.

3.      Njohuritë e arritura më së miri mësohen dhe pak harrohen nëse shërbehemi me ushtrime aktive.

4.      Duhet të arrihet “feed-back”-u i përkohshëm apo njohuria e rezultateve. Vijuesit duhet të njoftohen me kohë kur, si dhe për qka mësojnë diq për mirë ose keq.

Rëndësia themelore e mësimit kualitativ

         Edukimi dhe trajnimi duhet t’u përmbahen faktorëve të rëndësishëm të suksesit të zhvillimit. Edukimi kualitativ mund ta bëjë organizatën të dallueshme nga të tjerat dhe unikate. Të punësuarit trajtohen si njerëz me karrierë, ndërsa edukimi i vazhdueshëm nënkupton vazhdimësi të përhershme drejt përsosmërisë. Për edukim harxhohet lirshëm si paraja ashtu edhe koha, andaj kompanitë e suksesshme janë duarlira si për kohën e lirë për arsimim ashtu edhe për buxhet.

Trendet e reja në edukim

        Organizatat bashkëkohore vazhdimisht shikojnë në ardhmëri, caktojnë se qfarë njohurishë dhe aftësishë do të jenë të nevojshme dhe zhvillojnë vazhdimisht programme në të cilat përfshihet procesi i përhershëm i përgatitjes së njerëzve për të ardhmen. Sepse, vetëm nëse përgatiten në këtë drejtim, kanë gjasa të mbijetojnë në ambientin e sotëm shumë konkurrues. Prioritet i kompanive të mëdha dhe të suksesshme është të krijojnë dije dhe për këtë arsye punonjësve vazhdimisht iu ofrojnë shkollim adekuat, për shkak të ndryshimeve të shpejta të teknologjisë, multiplifikimit të konkurrencës dhe vjetërsimi i prodhimeve.

10-        Menaxhimi i Shpërblimit

         Krijimi i programeve të shpërblimit kërkon që, si organizatat e mëdha ashtu edhe ato të vogla, të vendosin qëllime specifike, p.sh. mbajtjen e punonjësve, shpërndarjen e kompensimit dhe mbështetjen e buxhetit. Kompensimi duhet të shpërblejë punonjësit për punën e bërë (paga për performansë) duke shërbyer për motivimin e performansës së punonjësve në të ardhmen. Qëllimet formale të kompensimit shërbejnë si udhëzues për menaxherët për të siguruar se politika e pagave dhe përfitimeve arrin qëllimin e saj. Qëllimet më të zakonshme të politikës së shpërblimit përfshijnë:

·         Të shpërblejë performansën e kaluar të punonjësve

·         Të mbetet konkurrent në tregun e punës,

·         Të sigurojë barazinë e pagës midis punonjësve,

·         Të motivojë performansën e ardhshme të punonjësve,

·         Të tërheqë punonjës të rinj,

·         Të reduktojë kthimet e panevojshme.

Bazat në të cilat vendoset sistemi i kompensimit dhe mënyra se si administrohen ato, mund të ndikojnë dukshëm në efikasitetin e punës dhe arritjen e qëllimeve të organizatës. Për të rritur efikasitetin dhe për të ulur koston e punës, sot gjithnjë e më shumë organizatat janë duke vendosur objektiva kompensimi të bazuara në standardin e pagës për performansë. Termi “paga për performansë” i referohet opsioneve të gjera të kompensimit, duke përfshirë pagën për meritë, pagën nxitëse dhe plane të ndryshme të pjesëmarrjes në përfitime. Projektimi i një sistemi të shëndoshë të pagës për performansë nuk është i lehtë.  Faktorët e jashtëm që ndikojnë në lartësinë e pagave janë:

·         Kushtet e tregut të punës

·         Lartësia e pagës në zonë

·         Kostoja e jetesës

·         Kërkesat ligjore dhe rezultatet e negociatave kolektive

Faktorët e brendshëm që ndikojnë në lartësinë e pagave janë:

·         Politika e kompensimit të punëdhënësit

·         Vlera e punës

·         Performansa e punonjësit

·         Aftësia paguese e punëdhënësit

Sistemet e vlerësimit të punës

Vlerësimi i punës është proces sistematik i përcaktimit të vlerës relative të punëve, me qëllim që të vendoset se cila punë do të paguhet më shumë se të tjerat brenda organizatës. Vlera relative e një pun mund të përcaktohet duke e krahasuar atë me të tjerat brenda organizatës, ose duke e krahasuar atë me një shkallë që është krijuar për këtë qëllim. Pavarësisht nga metoda e përdorur, është e rëndësishme të kujtojmë që të gjitha metodat e vlerësimit të punës kërkojnë gjykim menaxherik të shkallëve të ndryshme.

Sistemi i renditjes së punëve. Sistemi më i thjeshtë dhe më i vjetër i vlerësimit të punëve është sistemi i renditjes së tyre, i cili radhit punët në bazë të vlerës së tyre relative. E meta kryesore e sistemit të renditjes së punëve është se ajo nuk siguron një matës shumë të saktë të vlerës së qdo pune.

Sistemi i klasifikimit të punëve. Punët janë klasifikuar dhe grupuar sipas një serie gradash të paracaktuara. Gradat më të larta kërkojnë rritje të përgjegjësisë së punës, mjeshtërisë, njohurisë, aftësisë ose faktorëve tjerë të zgjedhur për të krahasuar punët.

Sistemi i pikëve – është një procedurë vlerësimi sasior i punëve që përcakton vlerën relative të punës duke llogaritur pikët totale që i janë dhënë asaj. Avantazhi kryesor i sistemit të pikëve është se ai krijon një bazë më të përpunuar për të gjykuar sesa renditja dhe sistemet e klasifikimit dhe prandaj mund të japin rezultate që janë më të vlefshme dhe më të thjeshta për t’u përdorur.

Siguria dhe shëndeti

        Akti i sigurimit dhe shëndetit në punë është projektuar për të siguruar, aq sa është e mundur, kushte pune të shëndetshme dhe të sigurta për qdo punëtor. Në përjgithësi, akti shtrihet tek të gjithë punëdhënësit dhe punonjësit. Administrimi i ASSHP përfshinë vendosjen e standardeve, sigurimin e punëdhënësit dhe punonjësit për përputhjen me ligjin dhe sigurimin e konsultimit shëndetësor dhe të sigurimit dhe trajnimin aty ku është e nevojshme. Një nga përgjegjësitë e Administratës së Sigurisë dhe Shëndetit në Punë është të zhvillojë dhe të detyrojë standarde ligjore të sigurisë dhe të shëndetit në punë. ASSHP mund të fillojë procedurat e vendosjes së standardeve me iniciativën e saj ose me kërkesën e Departamentit të Resurseve Humane dhe të Shëndetit dhe Institutit Kombëtar për Sigurinë dhe Shëndetin në Punë. Institucionet e tjera që mund të bëjnë procedura të vendosjes së standardeve janë shteti dhe qeveritë lokale dhe qdo organizatë e njohur kombëtare për vendosjen e standardeve. Punëdhënësit dhe punonjësit kanë përgjegjësi dhe të drejta të caktuara sipas ASSHP. Punëdhënësve nuk u kërkohet vetëm të krijojnë një ambient pune pa rreziqe, por ata duhet t’i informojnë punonjësit rreth kërkesave të ASSHP dhe t’u kërkojnë punonjësve të tyre të përdorin pajisjet mbrojtëse aty ku është e nevojshme.

Krijimi i një ambienti të sigurt në punë

        Punëdhënësve u kërkohet me ligj të krijojnë një ambient pune të sigurt për punonjësit e tyre. Për të arritur këtë objektiv, shumica e punëdhënësve kanë një program formal sigurimi. Organizatat që kanë një program formal sigurimi, në përgjithësi, kanë një komitet sigurimi të punonjësve dhe të menaxhimit, që përfshinë përfaqësues nga menaxhimi, nga qdo department dhe përfaqësues të punëtorëve. Ndoshta roli më i rëndësishëm i një programi të sigurimit është motivimi i menaxherëve, mbikëqyrësve dhe vartësve, që të jenë të kujdesshëm ndaj konsideratave të sigurimit. Leksionet mbi sigurimin, filmat, videokasetat dhe media të tjera janë të nevojshme për të mësuar dhe për të motivuar punonjësit që të ndjekin procedurat e sigurimit në punë. Gjithashtu shpalljet kanë rezultuar të jenë shumë efektive, sepse ato mund të vendosen në vende strategjike ku është e sigurt se punëtorët i shohin. Një nga përgjegjësitë më kryesore të mbikëqyrësit është t’i komunikojë një punonjësi nevojën për të punuar i sigurt.

Programet e trajnimit për sigurimin

       Këto programme gjenden në shumë organizata, mbulojnë ndihmën e parë, aktivitetin mbrojtës, teknikat e parandalimit të aksidenteve, përdorimin e pajisjeve të rrezikshme dhe procedurat e urgjencës.

Nxitësit e sigurimit

       Që programet e trajnimit të sigurimit të arrijnë objektivat e tyre, një vëmendje e veqantë duhet t’i kushtohet nxitësve që menaxherët dhe mbikëqyrësit përdorin për të motivuar sjelljet mbrojtëse të vartësve. Qëllimi i qdo programi nxitës të sigurimit është të reduktojë aksidentet dhe ta bëjë vendin e punës më të sigurt.

Detyrimi i rregullave të sigurimit

      Rregullat specifike që lidhen me sigurimin komunikohen nëpërmjet mbikëqyrësve, njoftimeve, buletineve, librave të xhepit për punonjësit dhe shenjave të ngjitura në pajisje. Rregulla të tilla që u referohen punonjësve janë:

·         Përdorimi i mjeteve të duhura të sigurimit

·         Përdorimi i procedurave të duhura të punës

·         Ndjekja e praktikave të mira të mirëmbajtjes

·         Përputhja me procedurat e raportuara të aksidenteve dhe dëmtimeve

·         Veshja e veshjeve dhe pajisjeve mbrojtëse që kërkohen

·         Mënjanimi i pakujdesive dhe sjelljeve me zë të lartë

Krijimi i një ambienti të shëndetshëm në punë

       Bashkë me sigurimin e ambientit më të shëndetshëm dhe më të sigurt të punës, shumë punëdhënës krijojnë programme që inkurajojnë punonjësit të përmirësojnë shprehitë e tyre shëndetësore. Programet e shëndetit të mirë që theksojnë ushtrimet, ushqimin, kontrollin e peshës dhe mënjanimin e substancave të rrezikshme u shërbejnë punonjësve në të gjitha nivelet. Aktualisht shumë organizata të mëdha dhe shumë të vogla kanë parë se një program i asistencës së punonjësve është me përfitim në të gjitha drejtimet. Ndërsa problemet emocionale, krizat personale, alkoolizmi dhe abuzimi i drogave shpesh shihen si qështje personale, është e qartë se ato ndikojnë sjelljen në punë dhe ndërlidhen me performansën e tyre.

11-        Stresi dhe menaxhimi i stresit

         Stresi është quajtur “sëmundje e padukshme” e cila mund të ndikojë në individin, organizatën dhe tek njerëzit brenda saj, prandaj nuk duhet dhe nuk mund të injorohet. Stresi te individët definohet si një ndërhyrje që shqetëson mirëqenien shëndetësore, mentale dhe fizike të tyre. Stresi shfaqet atëherë kur nga organizmi kërkohet të funksionojë përtej masës së aftësive dhe mundësive të tij. Rezultatet e stresit janë të dëmshme për individët, familjet, shoqëritë dhe organizatat. Një definicion më të gjerë, i cili është i pranueshëm si pikënisje e analizës së stresit është ky: stresi është reagim adaptiv i bazuar në ndryshimet individuale, i cili është pasojë e ndonjë aksioni prej rrethit, situatave apo ngjarjeve të cilat shkaktojnë te personi ngarkesë të tepruar ap ojo të zakonshme psikologjike dhe fizike. Qdo stres përfshinë tre faktorë: rrethanat objective apo kushtet të cilat i parashtrojnë kërkesat e posaqme dhe shkaktojnë stres-stresor, individin dhe karakteristikat e tij personale të cilat shkaktojnë perceptime të ndryshme dhe përjetime të situatave dhe ndërmjetësojnë në mënyrën e reagimit, reaksionin apo përgjigjen adaptive në ngacmimin e rrethinës apo stresorit. Stresi është qdo kërkesë mbi individin që kërkon sjellje të durueshme. Stresi vjen nga dy burime bazë: aktiviteti fizik dhe aktiviteti mendor ose emocional. Eustresi është stresi pozitiv që shoqëron arritjen dhe gëzimin. Mungesa e shpresës, dëshpërimi dhe zhgënjimi kthejnë stresin në distres, i cili nëse vazhdon për një kohë të gjatë, rezulton në turbullim, lodhje etj.

Definimi i stresit në punë

Për menaxhmentin e organizatave dhe për udhëheqësit e resurseve humane, me rëndësi të veqantë është stresi në punë. Ai në të vërtetë ka rëndësi të madhe në sjelljet e përgjithshme të njeriut, pasi që njeriu gjysmën e kohëzgjatjes ditore të tij e kalon në punë. Nga ana tjetër, është vështirë të ndahet jeta private nga jeta në punë, pasi që njëra në tjetrën kanë efekte të mëdha. Burime të stresit në punë mund të jenë: profesioni, kërkesat e punës, afatet, mbingarkesa e punës, përgjegjësia për njerëz, kushtet fizike të punës etj. Stresi shkakton problem dhe këto problem i kushtojnë organizatave në mënyra të ndryshme si:

·         Cilësia e dobët e prodhimeve apo shërbimeve

·         Fluktuimi i personelit

·         Reputacioni i dobët

·         Imazhi i dobët i organizatës, pra organizata mund të rekrutojë vetëm punonjës jocilësorë ose të papërvojë, derisa njerëzit ambiciozë vështirë se do të jenë atraktivë për të.

Disa nga indikacionet më të rëndomta të stresit janë:

·         Emocionet e tepërta ose agresiviteti i panevojshëm,

·         Koncentrimi i dobët, vështirësitë në të mbajturit mend dhe paaftësia në marrjen e vendimeve,

·         Brengosja, fajësia, lodhja, apatia dhe ndjenja e theksuar e mosmbështetjes dhe dështimit,

·         Humbja e vetëbesimit mbi aftësitë personale, e lidhur me mungesën e vetëvlerësimit.

Vlerësimi i stresit

       Ekziston një numër i caktuar i elementeve që mundn të kuantifikohen dhe të përdoren si masë vlerësuese e niveleve të stresit. Një prej burimeve më të dobishme të informacionit mbi nivelin e stresit në shoqëri është enti kombëtar statistikor – për shembull, shkalla vjetore e infarkteve dhe vetëvrasjeve.  Këto elemente ndryshojnë sipas asaj se a bëhet vlerësimi i stresit te individi, organizata apo shoqëria.

Vlerësimi i stresit te individët. Stresi te individi mund të matet deri në një masë të caktuar me gjërat siq janë sulmet në zemër dhe  niveli i reprodukimit të adrenalinës, por kjo më shumë ka të bëjë me atë se deri ku lejojnë kushtet fizike të individit. Persona të ndryshëm reagojnë ndryshe ndaj stresit. Te disa individë stresi mund të manifestohet me sulme paniku, dhimbje koke ose probleme të stomakut. Po ashtu, mendohet se reagimi është i ndryshëm te meshkujt dhe te femrat. Derisa femrat mund të bëhen të ndjeshme ose depressive, meshkujt ka gjasa të bëhen agresivë, iritues ose të zhvillojnë vetëlakminë.

Vlerësimi i stresit në organizata. Kompanitë dhe llojet tjera të organizatave kanë parametra të caktuar të njohur për matjen e nivelit të stresit, prej të cilëve më i popullarizuari është indeksi i mungesës në punë. Sidoqoftë, nuk mund të konkludojmë se organizata me shkallën më të lartë të të mosvajturve në punë patjetër është edhe më e stresuara. Gjithnjë e më shumë, ata që vuajnë nga stresi më me dëshirë shkojnë në punë sesa arrijnë në shtëpi.

Llojet e stresit

Stresi social. Është i dukshëm në shoqëri si tërësi dhe manifestohet me keqësimin e sjelljeve në përgjithësi. Elementet që mund të vlerësohen (maten) janë:

·         Ndryshimet e papritura në paraqitjen e krimit,

·         Paraqitja e papunësisë,

·         Rezultatet e dobëta në arsim,

·         Nivelet e larta të emigrimit dhe imigrimit.

Stresi personal. Ky stres i shkakton individit ndjenjën e mungesës së kontrollit dhe aftësisë për të funksionuar në nivel të arsyeshëm. Elementet që mund të vlerësohen te ky lloj stresi janë:

·         Pagjumësia e vazhdueshme,

·         Kokëdhimbja dhe simptoma të tjera me prejardhje të panjohur,

·         Ndryshimet në mënyrat e të ushqyerit,

·         Rritja e konsumit të duhanit, alkoolit dhe drogës.

Stresi organizativ. Ky stres afekton moralin e përgjithshëm të organizatës, duke rezultuar në problemet personale dhe financiare. Elementet që mund të vlerësohen te ky lloj stresi janë:

·         Ndryshimet e papritura në nivelin e abstenizmit në mesin e të punësuarve

·         Cilësia e prodhimit brenda organizatës, me theks të keqësimit të dukshëm

·         Numri i aksidenteve në vendin e punës

·         Numri i ankesave shëndetësore në lidhje me punën

Stresi në menaxhment. Shpeshherë menaxherët gjenden në pozita vetizoluese. Situata stresuese në menaxhment mund të jenë: përpjekja për të kënaqur nevojat e stafit të vet, në njërën anë, dhe përmbushjes së dëshirës së shefave të tyre,  në anën tjetër, vendimet lidhur me të ardhmen e stafit të vet, etj. Shumë kërkesa dhe shumë përgjegjësi të vendosura në një person mund të rezultojnë në nivelet e larta të stresit. Shumë menaxherë e konsiderojnë stresin si pjesë normale të jetës në punë, por pa kohë adekuate për relaksim, stresi mund të qojnë në një sëmundje.

Menaxhimi i kohës. Një nga simptomat kryesore të stresit në vendin e punës është ndjenja se nuk ka kohë të mjaftueshme gjatë orarit për të bërë gjithë ato punë që duhet të bëhen. Kjo ndjenjë mund të evitohet përmes organizimit më të mirë të kohës dhe atë përmes implementimit të disa sistemeve të thjeshta, siq janë:

Prioriteti i objektivave. Me qëllim që të menaxhohet koha më mirë, gjithsesi duhet të fillohet me vlerësimin e objektivave të përgjithshme në jetë:

·         Qka dëshironi të arrini – baraspeshë të lumtur të jetës në punë dhe në familje?

·         A jeni duke kërkuar ngritjen e pozitës suaj në punë, pra do ta doje pozitën e udhëheqësit ekzekutiv?

·         Do të zgjidhësh prioritetet afatgjata dhe të planifikosh obligimet në punë në përputhshmëri

Planifikimi i detyrave. Në qdo mbarim të ditës së punës, planifiko se qka ke për të bërë ditën tjetër. Shpërndaj detyrat e rëndësishme dhe urgjente si detyra të para, pastaj detyrat më pak urgjente dhe punët rutinore apo me prioritet më të ulët në fun.

Menaxhimi i informatave. Aftësia e komunikimit me efektivitet është qështje thelbësore për sukses të organizatave në qdo vend, po ashtu për qetësinë tuaj mendore. Ekziston një zgjidhje e gjerë e mjeteve të komunikimit dhe informatat mund të transmetohen me efikasitet duke përdorur sisteme siq janë e-maili ose faksi. Të mbajturit e korrespondencës dhe informatave në nivelin e duhur përmirëson efikasitetin e punës dhe redukton stresin.

Përmirësimi i balansit të brendshëm. Ndonëse ngjarjet nuk mund të kontrollohen gjithnjë, ato që mund të jenë janë reagimet në to. Reagimi ndaj ndodhive në punë në mënyrë të balansuar dhe adekuate është aftësi kyqe në luftimin e stresit.

Ndryshimi i sjelljeve. Stili i të sjellurit, i futur thellë në ndërgjegjen tonë, shpesh del në sipërfaqe gjatë streseve, edhe kur ato nuk janë adekuate për punë. Andaj duhet të mundohemi të gjejmë një balans të brendshëm dhe të tejkalojmë sjelljet e papërshtatshme, duke i analizuar ndjenjat e padrejtësisë dhe duke u munduar të zbulojmë dhe të ballafaqohemi me esencën e problemit.

Vënia e standardeve. Shkaku më i përgjithshëm i stresit është ndjenja rreth asaj për të bërë apo për të mos bërë diqka në punë. Vënia e standardeve shumë të larta, është e vështirë nga ana juaj të pranoni se keni bërë ndonjë gabim. Për këtë arsye është me rëndësi të mësosh të thuash “jo” dhe për të quar një jetë të balansuar në punë, nevojitet të vendosen prioritetet, standardet dhe të drejtat, si dhe gatishmëria për të marrë përgjegjësi për veprimet personale.

Reagimi ndaj zemërimit. Përmirësimi i balansit të brendshëm më shumë ka të bëjë me kontrollimin e nervozës. Nervoza është emocion i paaftësisë, e cila prodhon ndjenja siq janë rritja e ritmit të pulsit dhe ngritja e shtypjes së gjakut. Për të kontrolluar me sukses hidhërimin tuaj në afat më të gjatë, zbuloni se qfarë fshihet pas.

Të menduarit pozitiv. Me qëllim që të sigurohet një ambient i qetë në punë, me një nivel të ulët të stresit, përgatite veten të mendosh pozitivisht. Një botëkuptim pozitiv dhe aftësia për të qëndruar i qetë nën trysni të mëdha ka mundësi të prodhojë reagime positive te kolegët e punës, që do të reduktojë prezencën e stresit në ekipin tuaj apo në vendin e punës.

Të vërejturit e stresit te të tjerët

        Stresi mund të jetë infektues, prandaj ju duhet ta identifikoni atë te të tjerët para se t’i dëmtojë personat me të cilët ju punoni, duke përfshirë edhe veten. Mënyra më e mirë për të njohur stresin te të tjerët është të diktohen ndryshimet në sjelljet e tyre. Shembuj të sjelljeve të personave të stresuar janë: në drejtim të kolegëve ( rri i ulur në heshtje, i injoron mendimet e të tjerëve, bëhet i irituar), në drejtim të organizatës ( punon në mënyrë kaotike, i hedh letrat kudo nëpër zyrë, raftet i lë të mbushura me dokumente etj.), në drejtim të dukjes së jashtme personale ( në punë mban veshur rrobe të papërshtatshme, mban rrobe të papastërta dhe të pahekurosura, duket i pandrequr, nuk i kushton kujdes pamjes së jashtme).

Menaxhimi i stresit

        Shpërthimi është shkalla më e theksuar e distresit. Shpërthimi i karrierës ndodh zakonisht kur një person fillon të vë në pikëpyetje vlerat personale. Punëdhënësit duhet të fillojnë të zhvillojnë programme të menaxhimit të stresit për t’i mësuar punonjësit si t’i minimizojnë efektet negative të stresit të lidhur për punën. Një program tipik mund të përfshijë instruktimin në teknikat qlodhëse, aftësitë për të përballuar, aftësitë për të dëgjuar, metodat e punës me njerëz të vështirë, menaxhimin e kohës etj. Të gjitha këto teknika janë projektuar për të thyer modelet e tensionit që shoqërojnë situatat e stresit dhe për të ndihmuar pjesëmarrësit të arrijnë një kontroll më të madh të jetës së tyre. Preventimi i stresit është një filozofi organizative dhe mbështetet në disa parime:

·         Shëndeti individual dhe shëndeti i organizatës janë në lidhje të dyanshme.

·         Menaxhmenti është përgjegjës për shëndetin organizativ dhe individual.

·         Stresi dhe problemet organizative dhe individuale nuk janë të nevojshme.

·         Qdo individ dhe qdo organizatë reagon individualisht në stres.

Strategjitë dhe metodat të cilat zhvillohen në organizatat bashkëkohore me qëllim të ndalimit dhe zbutjes së stresit dhe pasojave negative të tij mund të ndahen ne dy grupe: individuale dhe organizative.

Të parat janë të drejtuara në drejtim të problemve individuale dhe ndërrojnë individin dhe ndihmojnë që siutatat stresogjene të tejkalohen më lehtë. Të dytat janë të drejtuara në drejtim të organizatës dhe e ndërrojnë rrethin që e shkakton stresin, në realitet i zvogëlojnë ksuhtet stresogjene dhe i eliminojnë stresorët e punës dhe ata organizativë.

Metodat individuale për menaxhimin e stresit

       Organizatat sot në mënyrë shumë intensive mirren me menaxhimin e stresit të të punësuarve të vet për dy shkaqe:

1.      Se organizata është me një peshë të madhe përgjegjësie për shkaktimin e stresit, prandaj duhet ta ndihmojë që të lirohet prej tij.

2.      Se të punësuarit që përjetojnë një sasi më të vogël të stresit janë më të suksesshëm.

Në thelb mund të përmenden dy lloje programesh të cilat i ndërmarrin organizatat në nivelin individual:

·         Programi për ndihmë të punësuarve dhe

·         Programi për trajnim për menaxhimin e stresit.

Programi për ndihmë për të punësuarit përfshinë format e ndryshme të këshillimeve psikoterapeutike për zgjidhjen e problemeve të shkaktuara nga stresi. Në thelb këto janë programet klinike psikologjike, të cilat janë të bazuara në mjekësinë tradicionale dhe në terapinë psikologjike.

Roli i këshilltarëve

       Organizatat punësojnë këshilltarë të cilët ndikojnë në nivele të ndryshme. Është e zakonshme për menaxherin të presë që punëtorët të cilët konsultohen me këshilltarë, në disa mënyra, mund të menaxhohen shumë lehtë. Sidoqoftë, punëtori mund të ndihet më i plotëfuqishëm dhe si rezultat i tërë kësaj nga menaxhmenti perceptohet që mund të shkaktojë më shumë problem. Kjo mund të paraqesë një situatë të vështirë dhe situatë stresuese për këshilltarin, sepse ai posedon dy kontakte, një me klientin dhe një me organizatën e cila i paguan shërbimet e këshilltarit. Efekti i shpërthimit është karakteristik edhe për këshilltarët dhe s ii tillë është i shpeshtë edhe te ata. Kjo ndodh për arsye se këshilltarët siq e përshkruajnë ata, nuk arrijnë të lidhen as me organizatën si punëdhënëse e as me klientët, për shkak të konflikteve të interesit ndërmjet këtyre dy palëve.

Metodat organizative të menaxhimit të stresit

          Derisa metodat individuale ndihmojnë zgjidhjen e problemeve individuale dhe shpesh janë të drejtuara në drejtim të simptomeve dhe pasojave dhe zbutjes së tyre, metodat organizative janë të drejtuara në largimin e burimeve të stresit, gjegjësisht stresorëve. Elementi i dytë me rëndësi i tyre është që janë të drejtuara kah të gjithë punëtorët. Ndryshimet në strukturësn organizative në drejtim të decentralizimit më të madh, autonomisë dhe fleksibilitetit, i eliminojnë shumë stresorë që vendosen nga burokracia e madhe, shumë formalitete, centralizime dhe organizimin hierarkik. Metoda me rëndësi në luftë kundër stresit organizativ mund të jenë ridisejnimi i vendit të punës me pasurim të tij, definimi i punëve, stili i menaxhmentit dhe ndryshimet në të, pastaj delegimi dhe MBO, participimi në vendimarrje etj.

Ndikimi i participimit në vendimin për zvogëlimin e stresit

        Ndryshimet në klimën dhe në kulturën organizative nga ajo burokratike në drejtim të asaj kreative të besimit, punës ekipore, bashkëpunimit dhe forcimit të mbështetjes sociale i zvogëlojnë burimet e stresit dhe i ulin pasojat e tij. Në zvogëlimin e stresit mund të ndikojnë: puna ekipore e cila e rrit edhe efikasitetin por edhe zvogëlon stresin, zhvillimi i karrierës është metodë efikase për zvogëlimin e stresit, pastaj vendosja e komunikimeve të mira ndërmjet menaxherit dhe punëtorëve. Burime të stresit mund të jenë: sistemi i kontrollit i koncentruar në kontrollin e sjelljeve në vend të rezultateve, politika e organizimit formal etj. Organizata duhet të dijë shkaktarin e stresit në punë, dhe mekanizmi më i mirë për njohjen e tij është nëpërmjet këshilltarëve, të cilët do t’i identifikonin burimet e stresit dhe në atë mënyrë organizata do të mund të formojë një mjedis më të shëndoshë për punëtorët e saj.

12-        Fluktuizmi dhe Abstenizmi

         Fluktuimi përcaktohet si largim i përhershëm nga organizata apo, thënë më thjesht, kjo është lëvizje e të punësuarve nga organizata. Ai shkaktohet për shkak të dorëheqjeve, transferimeve, përjashtimeve, pensionimeve, vdekjeve dhe të ngjashme.

Dallojmë dy forma themelore të fluktuimit: fluktuimi i qëllimtë dhe i pashmangshëm.

Fluktuimi i qëllimtë ( i shmangshëm) përfshinë lëshimin e organizatës në bazë të vendimit vetanak dhe dëshirës së tij që të shkojë (vullnetarisht për shkak të nevojave organizative – i kushtëzuar prej organizatës). Ai mund të kontrollohet, gjegjësisht organizata mund të ndikojë në faktorët që e shkaktojnë, prandaj është i shmangshëm.

Fluktuimin e pashmangshëm e bëjnë largimet për shkak të pensioneve, vdekjeve, d.m.th. ato forma të largimeve në të cilat nuk mund të ndikojnë as individi e as organizata.

Shkaktarët e fluktuimit. Parashikimi i fluktuimit në periudhën e caktuar paraqet njohjen dhe analizën e shkaktarëve të tij. Është shumë vështirë të parashihet dhe të veprohet në fluktuimin vullnetar, sepse në të ndikojnë një mori faktorësh të natyrave të ndryshme.

Disa autorë mendojnë se vendimi për largim nga organizata varet kryesisht prej dy faktorëve:

·         Shkalla e pakënaqësisë me punë

·         Numri i alternativave atraktive, të cilat të punësuarit i kanë jashtë organizatës

Efektet e fluktuimit. Sipas efekteve të tij, fluktuimi mund të ndahet në fluktuim funksional dhe disfunksional. Fluktuimi funksional është ai të cilin e përdor organizata kur largohen të punësuarit, të cilët janë apo do të jenë tepricë në të ardhmen e afërt, më pak të kualifikuar apo joprofesional. Fluktuimi disfunksional është që e dëmton organizatën, sepse organizatën e braktisin ekspertët dhe njerëzit të cilët janë të nevojshëm dhe të cilët organizata do të dëshironte t’i mbajë. Shkalla e caktuar e fluktuimit është e pritur dhe e dobishme për organizatën, por fluktuimi i madh shkakton potenciale njerëzore jostabile dhe shpenzime të mëdha.

Efektet negative të fluktuimit. Fluktuimi i madh në përgjithësi është dukuri negative, sepse shkakton shpenzime të shumta siq janë:

Shpenzimet e fluktuimit. Secila braktijse apo shkuarje nga organizata shkakton shpenzime të caktuara, ndërsa sa më e madhe të jetë shkalla e profesionalizimit edhe shpenzimet janë aq më të mëdha. Në përgjithësi, në shpenzimet e fluktuimit llogariten edhe shpenzimet e largimit, të pranimit të personelit të ri, selektimit të tyre, trajnimit dhe zhvillimit.

Shpenzimet e largimit. Shkëputja e kontratave ndërmjet organizatës dhe anëtarëve të saj varet nga shumë faktorë. Gjatë braktisjes vullnetare, shpenzimet janë shumë më të ulëta sesa atëherë kur organizata ndërmerr aktivitet të zvogëlimit të numrit të të punësuarve për shkak të ristrukturimit, ndryshimeve strategjike, uljes së nivelit të efikasiteti etj. Prandaj, nëse janë të përjashtuar pa fajin e tyre, të punësuarit marrin një kmopensim të caktuar material në rrogë apo beneficione të ndryshme.

Shpenzimet e sigurimit të sërishëm të personelit mund të jenë shumë të larta, varësisht nga profesionalizimi, shkathtësitë e atyre që janë larguar, situata në treg dhe të ngjashme. Për pozitat më të larta menaxheirke dhe të ekspertëve specifikë shpesh angazhohen edhe agjencione të veqanta, të cilat ofrojnë shërbime për kërkimin e talentëve dhe gjetjen e tyre.

Shpenzimet e selektimit janë të lidhura me verifikimin kompleks të aftësive të kandidatëve, me aplikimin e metodave të ndryshme selektuese si dhe zgjedhjen dhe shpërndarjen në punë. Edhe për këto, shpenzimet janë më të mëdha, sa më komplekse dhe më përgjegjësi që janë punët.

Shpenzimet e trajnimit dhe të zhvillimit përfshijnë një varg aktivitetesh të cilat organizata duhet t‘i organizojë në mënyrë që i punësuari i ri të inkuadrohet në organizatë dhe në punë, ashtu që të sigurohen njohuritë e nevojshme për kyrerjen e suksesshme të detyrave.

Ndikimi negative në aktivetet dhe punët e organizatës. Pos shpenzimeve direkte, fluktuimi ka edhe ndikime të tjera negative për organizatën, të cilat gjithashtu shkaktojnë dëme materiale. Mund të paraqiten ndërpreje të përgjithshme të aktiviteteve si dhe probleme në punë. Largimi i disa njerëzve mund të ndikojë negativisht në aftësitë e kryejres së punëve për shkak të lidhjeve të ngushta mes tyre. Nëse organizatën e lëshon ndonjë anëtar i rëndësishëm i ekipit, mund të ndodhë që i tërë ekipi të ndërpresë aktivitete. Për shkak të ndikimit negativ në anëtarët e organizatës, mund të vie deri te demoralizimi i antëarëve. Fluktuimi i madh mund të veprojë negativisht në qëndrimet e anëtarëve të tjerë të cilët mund të rishqyrtojnë motivimet e tyre për qëndrimin e mëtejmë.

Efektet positive të fluktuimit mund të jenë rritja e efikasitetit, zvogëlimi i konflikteve, rritja e mobilizimit, rritja e inovacioneve dhe adaptimi i organizatës.

Rritja e efikasitetit ekzistojnë dy burime themelore afatgjate të rritjes së efikasitetit si pasojë e fluktuimit. E para është situata kur organizatën e lëshojnë punëtorët e dobët dhe ata të zëvendësohen me punëtorë kualitativë. E dyta është e lidhur me të gjitha format e fluktuimit, është ajo që fluktuimi në mënyrë të dhunshme qon në trajnimin e organizaur dhe në zhvillimin, i cili pas periudhës së caktuar iniciale të kyqjes dhe socializimit të punonjësve të rinj logjikisht qon në efekte më të mëdha.

Zvogëlimi i konflikteve. Konfliktet janë shumë shpesh shkaktare të lëshimit të organizatës. konflikti me menaxherin, por edhe me kolegët, i cili zgjat dhe nuk është i zgjidhshëm, mund të jetë një shkaktar indirekt.

Ngritja e mobilizimit dhe  moralit. Ashtu siq mund të ketë efekte negative, fluktuimi mund të ketë edhe efekte positive në qëndrimin dhe moralin e të punësuarve, sidomos nëse organizatën e braktisin punëtorët e padëshiruar ose ata që kanë shkaktuar klimë të papërshtatshme të punës.

Rritja e inovacione e përshtatshmërive. Duke krijuar hapësirë për futjen (hyrjen) e njerëzve të rinj me njohuri të reja, fluktuimi shumë shpesh krijon hapësirë për ide dhe inovacione.

Vendosja për shkuarje (lëshim). Vendimet për lëshimin e organizatës është rezultat i interaksionit ndërmjet faktorëve të ndryshëm. Duke veshtruar përgjithësisht, zhvillimi ekonomik favorizon fluktuimin, sepse mundësitë e lëvizjeve të personelit janë shumë të mëdha. Individët me shkathtësi të rralla dhe të kërkuara gjithmonë kanë mundësi më të madhe të fluktuimit. Individët me përvojë më të gjatë, me përgjegjësi më të madhe familjare, më rrallë vendosin për shkuarje sesa të rinjët. Procesi i vendosjes për shkuarje nga organizata, gjegjësisht fluktuimit, është proces shumë i ndërlikuar.

Hulumtimi i treguesve të fluktuimit. Menaxhmenti i organizatës duhet të përcaktojë edhe treguesit e fluktuimit dhe prognozat e tij në periudhën e caktuar, që të mund të ndërmerren aktivitete konkrete dhe masa në pengimin e efekteve negative në organizimin dhe përgatitjen e zëvendësimeve të përshtatshme.

Është e nevojshme që të vërtetohen disa tregues siq janë: shkalla e përgjithshme e fluktuimit, shkalla e fluktuimit vullnetar, shkalla e fluktuimit të shmangshëm dhe indeksi i stabilitetit të të punësuarve. Në analizën e fluktuimit nuk janë të mjaftueshëm vetëm treguesit e ndryshëm të fluktuimit por është e nevojshme të bëhet analiza dhe të fitohet pasqyra për fluktuim sipas profesionalizmit, njësive organizative, vendeve të rëndësishme të punës, si dhe pozitave në organizatë. Mënyrë e hulumtimit të fluktuimit në punë është analiza e shkaktarëve të qëndrimit në punë. Disa autorë japin këtë kategorizim:

·         Ata që fluktuojnë janë njerëz shumë të pakënaqur në punë dhe në rastin e parë e braktisin organizatën.

·         Mbetja e instrumentalizuar. Janë të pakënaqur me punë, por mbesin për shkak të pagave, beneficioneve apo disa shpërblimeve të tjera, apo mendojnë se janë të vjetër që ta ndrrojnë mjedisin dhe që nuk  mund të gjejnë punë dikun tjetër.

·         Mbetja stabile. Janë shumë stabilë dhe të motivuar për punën të cilën e kryejnë dhe për atë mbesin në organizatë. Mirëpo, nëse menaxhmenti me aksionet e veta e zvogëlon edhe përkohësisht kënaqësinë në punë, mund të shkaktojë fluktuim.

·         Të mbeturit me stabilitet të theksuar. Janë shumë të motivuar në punë dhe janë të kënaqur me rrethinën punuese, janë ithtar që të qëndrojnë dhe të vazhdojnë të punojnë me sukses në të njëjtën organizatë, madje edhe atëherë kur kënaqësia e punës përkohësisht zvogëlohet.

Zvogëlimi i fluktuimit. Duhet të planifikohen aktivitete të cilat organizata duhet t’i ndërmarrë për zvogëlimin e fluktuacionit, nevojiten qasje të ndryshme të cilat aplikohen në organizatat bashkëkohore siq janë:

·         Paraqitja reale e punëve gjatë punësimit,

·         Pasurimi ( plotësimi) i punës me një qasje e cila vepron në vetëkënaqësinë në punë,

·         Programet e ndryshme të orientuara në ngritjen e kënaqësisë në punë, siq janë shpërblimet, trajnimi dhe zhvillimi, mundësia e përparimit.

·         Kontaktet e afërta dhe të përhershme ndërmjet menaxherit dhe personelit,

·         Trajnimi i menaxherit për përmirësimin e komunikimeve me bashkëpunëtorët

Analiza e apstenizmit

       Abstenizmi paraqet treguesin më të shpeshtë dhe më të dukshëm të problemit, si dhe pakënaqësive të të punësuarve në organizatë. Abstenizmi është qdo lëshim i të punësuarve që të lajmërohet apo të mbesë në punë sipas orarit, pa marrë parasysh arsyet. Në organizata ekzistojnë lloje të ndryshme të mungesave, sepse të punësuarit  mungojnë për shkaqe të ndryshme, por mungesat mund të ndahen në dy kategori: të arsyeshme dhe të paarsyeshme. Analiza dhe zgjedhja e problemit të abstenizmit janë pjesë përbërëse të menaxhmentit të resurseve humane dhe kanë një rëndësi për disa arsye:

·         Shkalla e lartë e abstenizmit mund të jetë pengesë për zbatimin e strategjisë,

·         Abstenizmi i merr shumë kujdes menaxherit në organizimin e punës, zvogëlon efikasitetin dhe, në mënyrë të përjgithësuar, shkakton një vart problemesh,

·         Shpenzimet e abstenizmit janë shumë të mëdha, edhe pse lëvizin nga organizata në organizatë.

Sikur fluktuimi, edhe abstenizmi është symptom shumë i shpeshtë i problemeve në organizatë.

Shkaktarët e abstenizmit. Si fluktuimi ashtu edhe abstenizmi kanë arsye të ndryshme të cilat menaxherët duhet t’i hulumtojnë dhe t’i verifikojnë, në mënyrë që të mund të veprojnë. Në këto dukuri ekzistojnë dy arsye bazike të mungesës në punë: pamundësia apo paaftësia që të punojnë, si dhe mungesa e motivimit. Në abstenizëm veprojnë faktorë objektivë shumë më të gjerë, siq janë situata e përgjithshme ekonomike, gjendja në tregun e punës dhe të ngjashme.

Analiza dhe vlerësimi i abstenizmit. Lidhur me abstenizëm më së shumti hulumtohet numri dhe zgjatja e mungesave, koha e përgjithshme e humbur për shkak të mungesave dhe shpenzimeve. Strategjia për zvogëlimin e abstenizmit dhe rritja e  motivimit janë të lidhura në dy shkaqe themelore për një model për zvogëlimin e abstenizmit që nënkupton edhe këto aktivitete.

·         Harmonizimi i kërkesave të punës,

·         Përmirësimi i seleksionimit,

·         Planifikimi dhe zhvillimi i karrierës,

·         Stili demokratik dhe orientimi i menaxhmentit,

·         Komunikimi i hapur dhe intensive ndërmjet menaxherëve dhe bashkëpunëtorëve,

·         Forcimi i elitës dhe kulturës së punës,

·         Krijimi i mjedisit të sigurt dhe të shëndoshë,

·         Zhvillimi dhe aplikimi i programeve për zvogëlimin e streseve në punë,

·         Sigurimi i reaksioneve sportive dhe programeve të reja.

Duke u munduar që të zgjidhen problemet e punonjësve, ata në të vërtetë zgjedhin problemet e veta duke shfrytëzuar thënien: njeriu që shkakton probleme është ai që në të vërtetë ka probleme. Kjo do të thotë se organizatat, duke i zgjidhur problemet e të punësuarve, i zgjidhin problemet vetanake, problemet e efikasitetit të vet, të suksesit dhe të konkurrencës.

13-       Lidershipi

         Personat të cilët manifestojnë më shumë ndikim te të tjerët njihen si liderë. Liderët janë ata që nxisin të tjerët t’u shkojnë pas për të arritur qëllimet e caktuara që më parë. Ekzistojnë përkufizime të ndryshme të lidershipit:

·         Lidershipi është ajo marrëdhënia, nëpërmjet së cilës një individ ndikon mbi sjelljen e njerëzve të tjerë,

·         Lidershipi është përpjekja për të ndikuar në aktivitetet e pasuesve nëpërmjet procesit të komunikimit drejt arritjes së një apo disa qëllimeve.

Pra lidershipi është proces në të cilin një person, lideri, influencon në formë jodetyruese pasuesin që ta realizojë qëllimin e caktuar. Gjëja më vitale që bën lideri është krijimi i frymës së punës ekipore. Koncepti popullor për liderin transformatik nënkupton liderin i cili ka vizion dhe dinamikë personale, atraksion dhe arrin të gjenerojë ndryshime të përgjithshme organizative. Ndërsa, superlider konsiderohet ai që udhëheq të tjerët që ta udhëheqin vetveten. Teoricientët e ndryshëm pajtohen sidomos në dy karakteristika që e përcaktojnë lidershipin dhe atë:

·         Se lidershipi nënkupton ndikim mbi anëtarët tjerë të grupit ose të organizatës,

·         Se lidershipi nënkupton ndihmën që i bëhet një grupi ose një organizate për të arritur qëllimet e saj.

Lidershipi dhe menaxherët.  Disa studiues dhe menaxherë i përmbahen parimit se liderët dhe menaxherët janë sinonim i njëri-tjetrit. Por, ky mendim evoluoi gradualisht derisa sot mbizotëron pikëpamja se këto dy terma janë nocione që përmbajnë në vetvete dallime të mëdha. Derisa menaxherët i drejtojnë njerëzit duke u mbështetur tek pushteti që u jep pozita, për liderin nuk është patjetër pushteti tek i cili ai mbështetet për të ndikuar mbi njerëzit. Kështu për shembull, kur një punonjës, i cili nuk ka pozitë menaxherike, organizon punën e një grupi njerëzish për të ndihmuar një anëtar të tyre që ka probleme personale, atëherë ai vepron si lider dhe jo si menaxher. Ndërsa, kur eprori u dikton vartësve mënyrën se si duhet t’i bëjnë gjërat dhe ata i kryejnë ato me përpikmëri ashtu siq janë porositur, atëherë menaxheri vepron si i tillë, por jo si lider. Prandaj, karakteristikat dalluese ndërmjet liderëve dhe menaxherëve janë: karakteristikat e menaxherëve: administrator, kopjues, mban, përqendrohet në sistem dhe strukturë, mbështetet tek kontrolli, vizion afatshkurtër, pyet si dhe kur, i mban sytë në fund të vijës, imiton, pranon status-quon, i bën gjërat si duhet. Karakteristikat e liderëve : novator, origjinal, zhvillon, përqendrohet tek njerëzit, inspiron besim, perspektivë afatgjatë, pyet qfarë dhe pse, i mban sytë në horizont, shpik, sfidon status-quon, bën gjërat që duhen.

Stilet e lidershipit.

 Mënyrat e sjelljes së liderëve ndaj vartësve për arritjen e qëllimeve mund të jenë:

Stili autokratik i lidershipit karakterizohet nga preference për të mbajtur në një nivel minimal konfliktin dhe kreativitetin, si dhe nga mbikëqyrja e rreptë e vartësve, motivimi i të cilëve bëhet  nëpërmjet frikës dhe stimujve.

Stili demokratik i lidershipit. Lideri demokratik e ndan autoritetin e tij me vartësit, merr në konsideratë mendimet dhe opinionet e tyre dhe i nxit ata për të qenë aktiv në procesin e marrjes së vendimeve. Konsiderohen si përkrahës të këtij stili të gjithë ata individë, të cilët nuk kryejnë asgjë pa bashkëveprim me vartësit apo që nuk marrin vendime pa u konsultuar paraprakisht me ta.

Stili liberal mbështetet në një përdorim mjaft të kufizuar të pushtetit, duke u lënë vartësve një shkallë të madhe lirie në veprimtarinë e tyre. Liderët përcaktojnë disa limite shumë të gjera dhe i lejojnë vartësit që të përcaktojë vet objektivat si edhe mënyrën e realizimit të tyre, duke luajtur në këtë mënyrë më tepër rolin e ndihmësit sesa të eprorit.

R. Likert, ish drejtori i Institutit të Studimeve Sociale në Universitetin e Michigan-it, stilet e lidershipit i ka klasifikuar në katër sisteme:

Sistemi 1 : shfrytëzues – autokratik

Menaxherët që adaptojnë një stilt ë tillë lidershipi janë mjaft autoritar dhe i marrin vet të gjitha vendimet. Niveli i besimit reciprok epror-vartës është shumë i ulët. Motivimi i punonjësve bazohet kryesisht në frikë dhe dënime, ndërsa përdorimi i shpërblimeve është i kufizuar e për ndonjë rast të veqantë.

Sistemi 2 : dashamirës – autokratik

Ky stil paternalist lidershipi presupozon që shumica e vendimeve merret nga eprori, i cili përpiqet t’i bind vartësit se ai vepron duke pasur gjithnjë në konsideratë interesat e tyre. Duke u bazuar në shpërblimet dhe vetëm pjesërisht në frikën apo dënimet, menaxherët që aplikojnë këtë stil lidershipi lejojnë një delegim mjaft të kontrolluar të marrjes së një pjese të vogël vendimesh, si dhe tërhiqen disa prej ideve të vartësve. Shkalla e besimit të vartësve është e ulët, por ata nuk ushqejnë armiqësi ndaj eprorëve, si në rastin e mëparshëm.

Sistemi 3 : konsultativ

Menaxherët që përdorin këtë stil lidershipi kanë besim tek vartësit, por ky besim nuk është i plotë. Ata praktikojnë një mbikëqyrje relativisht të gjerë, pra jo të fortë.

Sistemi 4 : pjesëmarrës

Ky stil lidershipi, sipas Likert-it, e vë theksin tek rëndësia e pjesëmarrjes së grupit dhe menaxherët që përdorin këtë stil kanë besim të plotë tek vartësit e tyre. Punonjësit integrohen totalisht në procesin e marrjes së vendimeve dhe, nga ana tjetër, menaxherët mbështeten vazhdimisht tek idetë e vartësve, të cilat i përdorin në mënyrë konstruktive. Komunikimi ekziston dhe funksionon normalisht nga lart-poshtë dhe anasjelltas, si dhe nga pikëpamja horizontale

14-       Kontratat Kolektive

         Marrëveshjet kolektive janë një art në të cilin personalitetet luajnë një rol shumë më të rëndësishëm sesa cila do formë tjetër teorike ose akademike, të cilën e sygjerojnë autorët e shumtë. Arti i negociimit është quajtur art i neglizhuar dhe është shumë më i ndërlikuar sesa thjesht zgjedhja e kushteve të një marrëveshjeje. Marrëveshjet kolektive janë përshkruar si një lojë pokeri e cila kombinon mashtrimin, blefin dhe fatin, si një ushtrim në politikë, si një shoqëri debatuese e shënuar me retorikë dhe thirrje emrash dhe si një “proces racional”, ku të dyja palët mbeten tërësisht fleksibile. Ndoshta të gjitha këto karakteristika, në një apo kohë tjetër, në kombinime të shumta janë tipike për marrëveshjet kolektive dhe të negociimit të ndonjë kontrate. Në analizën përfundimtare, shtrirja nuk është poaq kritike sa edhe personalitetet e përfshira në marrëveshje, planifikimi realist i strategjisë dhe vendosmëria e kreut të administratës dhe të besuarve të një organizate. Këto pastaj janë shenja dalluese të marrëveshjeve të suksesshme.

Përkufizimi ligjor i marrëveshjes

      Përkufizimi i marrëveshjeve kolektive sipas Aktit Taft-Hartley ka të bëjë me diskutimin e mëtejshëm të obligimeve të ndërsjella. Marrëveshja kolektive është përmbushje e obligimeve të ndërsjella të punëdhënësit dhe përfaqësuesit të punëtorëve për t’u takuar në kohë të arsyeshme dhe për të diskutuar në mirëbesim për rrogat, orarin dhe kushtet e përgjithshme të punësimit ose negociimin e ndonjë marrëveshjeje apo ndonjë qështjeje të lidhur me to, si dhe ekzekutimin e kontratës së shkruar, duke inkorporuar ndonjë marrëveshje të arritur, të kërkuar nga cilado palë, por ky obligim nuk e detyron asnjërën palë që të pajtohet me ndonjë propozim ose të kërkojë koncesione.

Pjesët e obligueshme të marrëveshjes

        NLRA thekson se kur bëhet kërkesa për negociim nga ana e sindikatës, e cila e përfaqëson shumicën e punëtorëve në një njësi të caktuar, punëdhënësi duhet të merret vesh në mënyrë kolektive për nivelin e pagave, rrogave, orarit ose kushteve të tjera të punësimit, si dhe për qështjet të cilat paraqiten në bazë të marrëveshjeve ekzistuese. Përveq kësaj, këto pjesë të obligueshme përfshijnë procedura dhe praktika që ndërlidhen me shkakrimin, suspendimin, pezullimin, rikthimin, vjetërsinë, disiplinën, avancimin, uljen e pozitës, transferimin dhe caktimin në kuadër të njësisë për marrëveshje. Ajo po ashtu përfshinë kushtet, procedurat dhe praktikat që drejtojnë sigurinë, gjendjen sanitare dhe mbrojtjen e shëndetit në vendin e punës. Në të vërtetë pushimet, festat, mungesat dhe pushimet mjekësore janë pjesë të obligueshme të marrëveshjes.

Pjesët vullnetare të marrëveshjes

       NLRB ka bërë dallimin mes pjesëve të obligueshme dhe atyre vullnetare të marrëveshjes. Pjesët e marrëveshjes së kësaj të dytës, d.m.th. ato që mund të propozohen por nuk insistohet të jenë kushte për marrëveshje përfshijnë:

1.      Klauzolën e cila sindikatën lokale e bën agjent ekskluziv për marrëveshje, megjithëse sindikata ndërkombëtare ka qenë agjenti që bën certifikimin,

2.      Klauzolën e cila parashtron votimin e fshehtë në radhët e punonjësve për ofertën e fundit të punëdhënësit para se të shpallet greva,

3.      Klauzolën e cila cakton madhësinë e ekipit të punëdhënësit ose sindikatës për marrëveshje,

4.      Kushtin që kontrata duhet të ratifikohet me votim të fshehtë të punonjësit,

5.      Benificionet për të pensionuarit, etj.

Faktorët të cilët ndikojnë në mjedisin e marrëveshjes

           Varshava na ndihmon që t’i identifikojmë disa stile të negociimit. Negociuesit fito-humb ka të ngjarë që janë tipi më i rrezikshëm i negociatorëve me të cilët ju mund të ballafaqoheni gjatë marrëveshjeve kolektive. Ata janë persona të bezdisshëm, të padurueshëm, të cilët nuk durojnë pritjen. “Diktatorët” përbëjnë një stil tjetër të negociimit fito-humb. Këta individë mendojnë se dijenia është fuqia e marrëveshjes, prandaj ata ua tregojnë vetëm ato informata, të cilat besojnë se janë të përshtatshme për juve. Negociatorët humb-humb janë individët në prapavijë, të cilët janë të tërhequr dhe të heshtur, sepse ata frikësohen se mos poi  zbulojnë ndjenjat e vërteta të tyre për juve. “Baballarët dhe nënat” përdorin stilin manipulues të negociimit. Ata thjesht i ushqejnë individët, por presin që investimi i tyre në juve t’ju kthehet përmes pëlqimit tuaj ndaj qëndrimeve të tyre. Negociatorët e suksesshëm të vërtetë janë negociatorët fito-fito. Për këta individë fitorja nuk është ekuacion i njëanshëm. Ata dinë të vlerësojnë sa mund të ndikojë humbja jo vetëm në palën tjetër, por edhe në raportin afatgjatë mes menaxhmentit dhe punës. Negociatori i shkathtë dhe me përvojë parasheh qështje, të cilat mund të mos kenë arritur deri te tavolina e marrëveshjes, por sidoqoftë rëndësia e tyre është në rritje.

Zgjedhja e ekipit negociator

        Menaxhmenti duhet të sjellë disa vendime para zgjedhjes së anëtarëve të ekipit të tij negociues. Një prej vendimeve të para dhe më të rëndësishme është karakteri i qasjes ndaj sindikatës në tavolinën e marrëveshjes pra:

·         A do të ketë organizata qasjen e “hundëleshit”?

·         A do të mundohet ta përfshijë sindikatën secilën herë?

·         A do të mundohet ta diskretojë sindikatën gjatë mbledhjeve për marrëveshje?

·         A do të mundohet t’i ndryshojë dispozitat kryesore në marrëveshjen kolektive?

Factor vendimtar në përcaktimin e mundshëm të marrëveshjes është përbërja e ekipit negociues. Shumë varet nga aftësitë individuale dhe vlerësimet e paraqitura në tavolinën e marrëveshjes nga ana e negociatorëve. Logjikisht, përgjegjësia kryesore për negociimin e kontratës duhet t’i takojë pjesës ekzekutive të menaxhmentit, e cila mban përgjegjësinë e raporteve të përditshme të punës. Në shumicën e institucioneve këtë përgjegjësi e mban menaxheri i personelit ose i marrëdhënieve të punës. Ky person duhet ta njohë ekipin negociues ( jetëgjatësinë e tij, strukturën e rrogave, ankesat dhe arbitrazhat përgjatë viteve) dhe duhet të kuptojë dhe të respektojë nevojat e punonjësve dhe nevojat e institucionit. Sa më i vogël të jetë numri i anëtarëve të ekipit negociator, aq më efektive do të jenë negociatat.

Strategjitë për marrëveshje

       Në fillim institucioni duhet të vendosë për qështjet për të cilat nuk mund të bëhet kompromis. Strategjia duhet të planifikohet paraprakisht dhe profesionistët e marrëdhënieve të punës duhet të mbikëqyrin planifikimin strategjik dhe negociatat. Menaxhmenti duhet të mbledhë dhe të organizojë materialet e siguruara nga brendia e institucionit dhe prej institucioneve të ngjashme e firmave të tjera në atë rreth. Këto informata përshijnë :

1.      Nivelet e tanishme të rrogave në institucionin, sipas klasifikimeve,

2.      Përshkrimin e vendeve të punës, sipas mundësisë,

3.      Numrin e përgjithshëm të punonjësve, sipas klasifikimit, në njësinë për marrëveshje,

4.      Oraret për secilin klasifikim,

5.      Nivelin e pagesës mesatare të orës  për orarin e plotë të punës,

6.      Nivelet e fluktuimit të punonjësve sipas departamenteve,

7.      Analizat e përvojës me ankimet dhe arbitrazhat.

Klauzolat kryesore të kontratave

        Në mesin e shumë klauzolave, të cilat do të përfshihen në marrëveshjen kolektive me sindikatën, pasi kanë interes të posaqëm për secilin që punon janë edhe klauzolat më poshtë:

1.      Siguria e sindikatës

2.      Të drejtat e menaxhmentit

3.      Vjetërsia

4.      Jo-greva

Siguria e sindikatës

       Sindikatat kanë rëndësi të veqantë jo vetëm për punonjësit, por edhe për menaxherët, qeverinë dhe shoqërinë në përgjithësi, sepse ato me aktivitetin e tyre, në një mënyrë apo në një tjetër, ndikojnë mbi të gjitha aspektet e organizatës. Lëvizja sindikaliste e ka detyruar menaxhmentin të ndryshojë mjaft nga mënyrat e trajtimit të punonjësve, veqanërisht për qështjet që kanë të bëjnë me pagat, kushtet e punës, zgjatjen e ditës së punës etj.

Pse njerëzit bashkohen në sindikata? – punëtorët u bashkuan në sindikata sepse e kuptuan se të bashkuar e të organizuar do të kishin më tepër influencë mbi menaxherët dhe politikat që ata zbatojnë në organizatat e tyre. Megjithëse pagat, kushtet e punës dhe faktorët tjerë mund të përmirësohen shumë, eksperienca ka treguar se përsëri punonjësit bashkohen në sindikata për një sërë arsyesh:

·         Së pari, punonjësit bashkohen në sindikata për arsye ekonomike,

·         Së dyti, punonjësit bashkohen kur ata e shohin se praktikat e menaxhimit në lidhje  me promocionin, transferimin, politikat që lidhen me punën etj., administrohen në një mënyrë të padrejtë apo jo të qartë,

·         Së treti, për të siguruar të drejtën për të thënë fjalën e tyre në vendimet të cilat ndikojnë mbi mirëqenien e tyre,

·         Së katërti, punonjësit organizohen në sindikata edhe për arsye sociale,

·         Së pesti, në disa raste punonjësit nuk kanë alternativë tjetër përveq futjes në sindikatë.

Forma të sigurisë së sindikatës mund të jenë:

Forma e hapur punonjësve në njësi u ofron zgjedhje maksimale

Forma e modifikuar e sindikatës ju ofron një opsion punonjësve aktualisht në listën e rrogave

Forma e mbyllur parasheh se aplikantët për punësim duhet të jenë anëtarë të sindikatës para se të punësohen.

Forma agjenci. Në formën agjenci punonjësi mund t’i bashkohet ose jo sindikatës ose të vazhdojë të jetë anëtar ose të largohet nga sindikata.

Të drejtat e menaxhmentit

       Menaxhmenti dhe punëtorët zakonisht janë marrë vesh se cilado e drejtë që nuk është kufizuar me marrëveshjen kolektive i takon menaxhmentit. Por duhet të jetë e qartë se kur administrimi hyn në marrëveshje kolektive me sindikatën, ai më nuk e ka autoritetin e vetëm për ta administruar organizatën. Ekzistojnë dy kategori të mëdha të klauzolave për të drejtat e menaxhmentit. E para është klauzola e shkurtër, e cila nuk merret me të drejtat e posaqme, por me parimin e të drejtave të menaxhmentit në përgjithësi. Tjetra është klauzola e hollësishme, e cila rendit qartazi sferat e autoritetit, të cilat janë të rezervuara për menaxhmentin. Sferat kryesore të autoritetit, të cilat mund të përfshihen në një klauzolë të tillë, kanë të bëjnë me të drejtat për të bërë si vijon:

1.      Menaxhimin dhe administrimin e organizatës,

2.      Punësimin, disiplinën dhe transferin,

3.      Paraqitjen e metodave ose objekteve të reja dhe të avancuara,

4.      Shpalljen e rregulloreve të punës,

5.      Caktimin e standardeve të kualitetit,

6.      Ndërprejen e punës,

7.      Vendosjen për kualifikimet e punëtorëve,

8.      Punët kontraktuese.

Klauzolat kundër grevave dhe mbylljeve

       Klauzulat kundër grevës ndoshta është njëra prej dispozitave më të rëndësishme të marrëveshjes për organizatën. Klauzolat jo-greva ndahen në dy kategori: klauzolat e pakushtëzuara dhe ato të kushtëzuara. Klauzola e pakushtëzuar jo-greva nxjerr një zotim të sigurt nga ana e sindikatës dhe punëtorëve anëtarë të saj se ata në asnjë rrethanë nuk do të angazhohen në ndërprejen ose ngadalësimin e punës derisa vlen marrëveshja. Klauzolat e kushtëzuara jo-greva ndalojnë ndërprerjet ose ngadalësimin e punës, përveq nëse janë plotësuar kushtet e caktuara të përkufizuara qartë, si shterrja e procedurës së ankimit, duke e përfshirë edhe arbitrazhin, dhe refuzimi i cilësdo palë që t’i bindet vendimit të arbitratorit. Mund të paraqiten edhe klauzola të tjera të rëndësishme për kontratat, si reagim në ndryshimet në mjedisin e organizatës. siguria e punës është përmendur vazhdimisht si klauzolë shumë e rëndësishme në negociatat e ditëve të sotme të kontratave, sepse punëtorët nuk janë të qetë lidhur me pezullimet dhe efektet tjera të problemeve financiare në organizatë.

Administrimi i kontratës

       Pasi që është arritur marrëveshja kolektive dhe pasi të kenë mbaruar negociatat, jetësimi i marrëveshjes është përgjegjësi kyqe e palëve. Kjo përfshinë procedurat disiplinore, të ankësave dhe të arbitrimit.

Disiplina

       Marrëveshja koletktive vë kufizime në kompetencat administrative që mund t’i ushtrojë administrata. Sidoqoftë, qfarëdo kufizimesh të së drejtës së menaxhmit mund të jenë kundër produktive për qëllimin final të themelimit të një fuqie punëtore efikase.për t’i minimizuar kufizimet e tilla, duhet krijuar dhe zbatuar një qajse efektive dhe konstruktive. Kufizimet që vihen në të drejtën e menaxhmentit për të marrë masa disiplinuece në vetvete nuk heqin të drejtën e menaxhmentit për zbatimin e masave disiplinuese mbi punonjësit e vet. Esenca kryesore e kufizimeve të tilla është se menaxhmenti mund të disiplinojë me masë të shkarkimit vetëm me arsye të mjaftueshme e të duhura. Roli i sindikatës në procesin e disiplinimit është që të mbrojë fuqimisht punonjësin kundër asaj që mund të konsiderohet si veprim i padrejtë i menaxhmentit. Për të qenë disiplina efektive dhe e drejtë, Justini jep një listë të rregullave themelore të procedurave të mirëfillta disiplinore:

·         Që masa disiplinore të ketë kuptim, duhet të jetë përmirësuese e jo ndëshkuese,

·         Disiplinimi përmirësues i inkurajon atë që ka gabuar, që të përmirësojë veten dhe qon në vetëdisiplinim,

·         Kur të keni disiplinuar një i keni disiplinuar të gjithë,

·         Disiplina pëmirësuese plotëson rregullat e barabarësisë në trajtim, duke zbatuar mbi të gjithë punonjësit praktikat e tabuluara të rregullave të fabrikës, rregullat e sigurisë dhe përgjegjësinë në vendin e punës.

·         Puna e mbikëqyrësit është që t’i bëjë punonjësit t’i nënshtrohen rregullave ose të rrisë efikasitetin, e jo të jetë roje në vend të punës.

Administrimi i procedurës së ankesës

Shumica e procedurave të ankesave kanë katër faza:

Faza e parë gjithmonë përfshinë prezentimin e ankesës nga ana e punonjësit ose e përfaqësuesit të punonjësit drejtpërsëdrejti te mbikëqyrësi i parë. Ky është një gurthemel i rëndësishëm i procedurës së ankesës. Pasi që shumica e ankesave kanë të bëjnë me ankesat që i bëhen mbikëqyrësve të parë, faza e dytë duhet ndërmarrë jashtë departamentit ose në një instancë më të lartë brenda departamentit. Faza e dytë përfshinë punonjësin, përfaqësuesin e tij, aty ku ekziston një i tillë, si dhe shefin e departamentit ose një administrator. Arsyeja kryesore për fazën e tretë është një shqyrtim i fundit brenda organizatës i vendimit të menaxhmentit nga një individ që vjen prej jashtë departamentit me përgjegjësinë e dyfishtë të sigurimit të objektivitetit dhe të vlerësimit të nevojës për konsistencë, rregullsi. Faza e katërt përfshinë punonjësin, përfaqësuesin e tij dhe një zyrtar të sindikatës dhe në shumicën e rasteve, një përfaqësues të degës së personelit që merret në marrëdhëniet midis punonjësve.

Gjashtë fushat e mëposhtme përbëjnë përgjegjësinë e menaxherit gjatë procedurës së ankesës:

·         Dëgjimi i ankesës

·         Mbledhja e fakteve

·         Marrja e vendimit

·         Komunikimi i vendimit

·         Përgatitja e një regjistri të shkruar

·         Minimizimi i ankesave

Arbitrazhi

       Arbitrimi është faza e fundit në një procedurë ankese. Në natyrën e tij, arbitrimi vullnetar është proces gjykimi. Kur të dy palët nuk mund t’a zgjidhin një konflikt me marrëveshje, atëherë drejtohen te një person i paanshëm që duhet t’a zgjidhë qështjen. Kur ndodh ndonjë konflikt, palët zgjedhin një arbitër. Ka mënyra të ndryshme të zgjedhjes së tij siq janë asociacioneve të arbitrimit. Gjykimi i arbitrit i obligon të dy palët, vendimi i arbitrit është përfundimtar. Parimi i parë i arbitrimit efektiv në një administrim kontrate është marrëveshja e përbashkët ndërmjet menaxhmentit dhe sindikatës mbi atë se qfar lloj arbitrimi dëshirohet. A do të rregullohen gjërat ad-hoc ose do të zgjidhet një arbitër i përhershëm për sa të ketë jetë kontrata. Kompetencat e arbitrit janë të kufizuara nga marrëveshja. Disa kontrata e kufizojnë procesin e arbitrimit vetëm në disa raste specifike dhe nuk lejojnë arbitrim mbi të gjitha dispozitat që i përmban një marrëveshje kolektive.